Адам Блитцер из Salesforce: Вероятно, за последние пять месяцев мы втиснули цифровую акселерацию за пять лет.

В конце прошлого месяца Salesforce представила Digital 360, объединив свои облака маркетинга, коммерции и взаимодействия с некоторыми новыми компонентами, чтобы помочь компаниям ускорить свои усилия по цифровой трансформации в отношении взаимодействия с клиентами. А ранее на этой неделе я имел удовольствие пообщаться в LinkedIn Live с Адамом Блитцером, исполнительным вице-президентом и генеральным директором Digital for Salesforce, чтобы поговорить о том, как коронавирус влияет на усилия по цифровой трансформации и вызывает фундаментальные изменения в компаниях, которые потребуются для привлечения клиентов и потенциальных клиентов. спустя долгое время после окончания пандемии.

Интервью с Адамом Блитцером из Salesforce

Ниже приведена отредактированная стенограмма части нашего разговора. Чтобы прослушать разговор полностью, нажмите на встроенный проигрыватель SoundCloud.

Тенденции малого бизнеса: что сегодня означает «цифровой» для Salesforce?

Адам Блитцер : Значит, большинство людей знают Salesforce как компанию по продажам, верно? Это на наше имя. И мы действительно начали делать автоматизацию Salesforce такой же простой в использовании, как Amazon. Это было в основном первоначальной предпосылкой компании. Но мы пришли, чтобы взять на себя множество различных аспектов CRM. Итак, от продаж мы перешли к сервису, фактически это две стороны одной медали в CRM. А затем мы открыли нашу платформу, чтобы клиенты могли создавать свои собственные CRM-приложения. Но в 2013 году мы впервые сделали ставку на цифровые технологии, когда приобрели ExactTarget, и это действительно стало основой для нашего маркетингового облака. Затем, немного позже, мы приобрели Demandware, одного из лидеров цифровой коммерции, и это стало основой нашего коммерческого облака. Мы органично построили облако сообщества, которое позволяет людям создавать цифровые впечатления.

Но в течение многих лет мы управляли этими тремя предприятиями довольно независимо друг от друга. И у них были свои собственные продуктовые команды, свои инженерные команды, свои маркетинговые команды, и все они сами по себе стали успешными предприятиями. Но когда мы идем к директору по цифровым технологиям и говорим о маркетинге, или мы говорим о коммерции, или мы говорим о цифровом опыте, и мы появляемся таким образом, это действительно просто часть головоломки. Когда вы думаете о том, что входит в компетенцию директора по цифровым технологиям, на самом деле это весь цифровой опыт, то, как бренд предстает перед этим конечным потребителем. И поэтому мы подумали, что у нас есть эти замечательные ведущие продукты по всем направлениям, мы запускаем их немного независимо. Давайте объединим их всех в одно бизнес-подразделение под руководством одного лидера по продукту и начнем действительно целостно думать об этом опыте конечного клиента, а не думать об этом в виде этих очень специфических бункеров.

Адам Блитцер : Я имею в виду, это было невероятно для цифровых технологий. Так что, конечно, встречные ветры, с которыми мы сталкиваемся как общество, встречные ветры, с которыми мы сталкиваемся с точки зрения здоровья, встречные ветры, с которыми мы сталкиваемся в экономике, они, конечно, были попутными для всего цифрового, потому что компании, которые Цифровые вторые, пришедшие в пандемию, оказались цифровыми только по необходимости, верно? Это буквально ваша единственная точка контакта с клиентами во многих юрисдикциях. И когда мы выйдем из этого, и кто знает, когда это произойдет, но в какой-то момент мы выйдем из этого, компании, которые действительно процветают, вероятно, будут в первую очередь цифровыми. И что интересно, именно, как вы сказали, мы идем по этому пути уже много лет, верно? Компании, занимающие второе место в сфере цифровых технологий, за последние несколько лет все больше и больше переводят свою деятельность на цифровые технологии. Просто мы, вероятно, впихнули около пяти лет цифрового ускорения в эти последние пять или шесть месяцев.

И некоторые из тенденций, которые действительно продвигали цифровые технологии за последние несколько лет, — это, я бы сказал, такие цифровые компании, ориентированные непосредственно на потребителя, оказывающие давление на существующие способы ведения бизнеса. Итак, если вы думаете о рынке бритв, например, вы и я, вероятно, хорошо знакомы с этим рынком. И, кстати, всегда удивительно, когда у меня есть друзья, которые говорят: «Я не стригся семь месяцев». И я такой: «Я не стригся семь лет, сейчас я процветаю». Это отличный эквалайзер для меня.

Тенденции малого бизнеса: я не выгляжу иначе. Так что да.

Адам Блитцер : Точно, именно. Вот как я выгляжу. Но вы думаете о рынке бритв и думаете о Gillette, например, где их дистрибьюторская сеть, имеющая отличное позиционирование в каждом магазине на протяжении десятилетий, была для них огромным преимуществом. Но внезапно у вас появляются действительно такие венчурные предприятия, как Harry's Razor, Dollar Shave Club, которые могут быть действительно умными в плане прямого обращения к потребителю, создания бизнеса по подписке. И вдруг этот канал дистрибуции становится не столько преимуществом, сколько недостатком в этом зигзагообразном мире, ориентированном на потребителя. И затем вы видите, что это начинает появляться в отраслях, которых вы никогда не ожидали, верно? Кто бы ни ожидал получить матрас непосредственно к потребителю, где ваш матрас упакован в виде таблетки, а затем внезапно появляется в вашей комнате.

И, судя по потребительскому опыту, эти вещи просто невероятны. Если вы когда-либо покупали какой-либо из этих продуктов, предназначенных непосредственно для потребителя, у вас есть только этот удивительный опыт, который приходит к вам, у вас есть отличный процесс возврата и так далее. Вы можете сказать: «Эй, может быть, это и не обязательно великий бизнес, верно?» Им нужно с легкостью превратиться в прибыльный бизнес, но, несмотря на это, они оказывают огромное давление на традиционный способ ведения дел. И многие из таких более традиционных компаний начали вкачивать больше денег и больше ресурсов в свои собственные каналы прямого взаимодействия с потребителем. Затем вы попадаете сегодня туда, где все, что у вас есть, это прямой канал для потребителя, или у вас есть сильно ограниченные традиционные каналы. Так что я думаю, что у вас была какая-то сила, которая уже действовала, и теперь это уже не хорошо иметь, это необходимо иметь.

Ваш пример с тротуаром — еще один хороший пример, где я бы сказал, что компании, у которых был лучший в своем классе опыт в отношении заказов, потребительского опыта, они уже делали подобные вещи. Вы сделали заказ, скажите: «Эй, знаешь что? Я не хочу получать его у себя дома, я хочу забрать его в магазине. И на самом деле, я даже не хочу идти в магазин, я просто хочу, чтобы ты вынес его на обочину, я пойду возьму его». И я бы сказал, что это был своего рода лучший опыт в своем классе, но это не было обязательным. И вдруг мы оказываемся в этом мире, где это необходимо. И затем, когда мы выходим из него, это просто перезагружает ожидания клиентов. Теперь, клиенты, это только часть опыта, которого вы ожидаете. И это основывается на тенденции, я бы сказал, когда компании конкурировали только с компаниями в своей отрасли. Итак, если бы вы были банком, когда вы думали об опыте работы с клиентами, вы сравнивали бы себя с другими банками.

Но теперь интересно то, что если у покупателя есть отличный опыт работы с брендом, это то, что они ожидают от любого бренда, независимо от того, в какой отрасли они работают. Итак, если у меня есть невероятный опыт работы с бритвами Гарри, я теперь думаю, эй , каждый продукт, который они покупают, должен быть таким же простым, как бритвы Гарри, верно? Или я должен иметь возможность подписаться на любой продукт. Имеет ли это рациональный смысл или нет, но для меня это изменило ожидания клиентов.

Тенденции в малом бизнесе: Еще одна вещь, когда вы думаете об опыте работы с клиентами, цепочка поставок всегда оказывала некоторое влияние на качество обслуживания клиентов, потому что люди ожидают получить то, что они заказывают, и они ожидают получить это в сроки, на которые были установлены ожидания. Похоже, что теперь на качество обслуживания клиентов больше влияет цепочка поставок и некоторые другие элементы бэк-офиса. Итак, как цифровая трансформация, как она изменилась из-за растущей важности вещей, которые могут быть не видны клиенту, но влияют на его опыт работы с вами?

Адам Блитцер : Я думаю, как потребители, никто из нас никогда раньше не задумывался ни о цепочке поставок, ни о способе распространения. Вы просто предположили, что обе стороны уравнения бесконечно велики, верно? У компаний не будет проблем с хранением вещей. И тогда, когда я что-то закажу, оно сможет попасть ко мне. И я думаю, что Amazon, например, действительно научила нас как потребителей тому, что вы можете заказать почти все, что угодно, и затем вы можете получить это в течение двух дней. А потом вдруг во время пандемии вы увидели, что некоторые пункты имеют приоритет, верно? Предметы первой необходимости в приоритете. Другие вещи могут быть поддержаны даже для компании с логистикой и операционным превосходством Amazon. Так что внезапно вы понимаете, вау, есть конечные возможности, будь то почтовая служба, будь то UPS, будь то FedEx, они не могут разрываться бесконечно.

И интересно посмотреть, как это отразится на таких потребителях, как мы. Впервые вы видите ритейлеров, которые не возлагают все свои надежды на кибернеделю, верно? Они как бы начинают кибернеделю на месяц или на два раньше, не потому, что обязательно думают, что это наилучшая возможная стратегия для продаж, а потому, что они знают, что на этом этапе есть бесконечные возможности, и они этого не делают. Я не хочу разбавлять клиентский опыт, заставляя клиентов заказывать вещи, а не привозить их в разумные сроки. Так что это довольно интересный момент, о котором я думаю, что мы, как клиенты, мы, как потребители, на самом деле не должны были думать или не сталкивались с этим, и интересно наблюдать, как компании зигзагами и зигзагами, чтобы как бы получить вокруг этого и по-прежнему поддерживать отличное взаимодействие с клиентами.

Тенденции малого бизнеса: Да. Я на самом деле слышал, и, может быть, это имеет смысл для этого года, я не знаю, потому что Amazon пришлось перенести свой Prime Day с июля на, я думаю, это было только на прошлой неделе, так что это октябрь, это так близко к традиционному началу сезона праздничных покупок в четвертом квартале, но это должно было оказать влияние. Итак, как вы помогаете своим клиентам подготовиться к неизвестному в этом году, когда речь заходит о том, чего ожидать от праздничного сезона в этом году?

Адам Блитцер: Ну, это интересно. Одна из статистических данных, о которой мы говорили во время нашего отчета о прибылях и убытках за второй квартал, заключалась в том, что GMV, то есть валовой объем мерчендайзинга или своего рода количество товаров, проходящих через нашу торговую систему, по существу удвоился по сравнению с тем же периодом год назад, то есть примерно на 100%. .

Это означает, что компании испытывают трафик на уровне праздников. Таким образом, с точки зрения маркетинга они, вероятно, проводят праздничную кампанию, но с точки зрения коммерции они, безусловно, сталкиваются с праздничными всплесками и совершают покупки каждый божий день. И поэтому я думаю, что безумно думать о том, насколько еще праздник может быть праздником? И самое большое влияние этого заключается не в том, что эти компании думают, что они не могут получить продажи, они думают, что смогут получить продажи, это на стороне выполнения, верно?

Могут ли они на самом деле доставить заказы конечному потребителю? Итак, мы делаем пару вещей. Очевидно, что с точки зрения пропускной способности мы обычно должны были иметь этот всплеск готовности для всех наших систем. Я имею в виду, что любой, кто работает в сфере потребительского рынка, сделал бы то же самое, чтобы убедиться, что мы готовы к сезону отпусков. Мы должны были сделать это, начиная с марта, верно? Таким образом, это был просто другой уровень готовности, который вы могли бы иметь как поставщик, такой как мы, в другом количестве ваших исследований и разработок, сосредоточенных в этой области. Другое дело, что мы много работаем над порядком гибкости с нашими клиентами. Итак, когда их клиенты размещают заказ, куда он идет? Как его можно перенаправить? Можно ли пойти в местный магазин? Может ли он пойти на последнюю милю карьеры, чтобы добраться до них, в отличие от своего рода традиционных средств доставки?