Bagaimana narasi akan membantu membentuk kembali pemasaran merek modern

Kita semua mengagumi merek-merek hebat dan tahu bahwa mereka adalah aset yang kuat. Merek mendorong nilai besar bagi perusahaan dan dapat membantu konsumen menavigasi keputusan pembelian mereka. Menariknya, bahkan CEO dari berbagai industri dan ukuran perusahaan mengagumi enam merek yang sama yang menjadi top of mind bagi banyak konsumen, termasuk Amazon, Tesla, Apple, Nike, Microsoft, dan Google.

Tetapi kerangka kerja strategi merek yang kami gunakan untuk membangun merek kami dan merek klien kami mungkin sedang mengumpulkan debu. Prinsip-prinsip strategis yang diandalkan oleh para pemasar tetap tidak berubah selama 75 tahun terakhir: pemosisian, kesadaran, kesetaraan, dan loyalitas, antara lain. Saat kita membayangkan kembali bisnis dan pekerjaan, mungkin ada juga kesempatan untuk mengevaluasi kembali prinsip-prinsip positioning merek.

Mengapa kita perlu berubah

Mari kita mulai dengan salah satu definisi pemasaran yang paling banyak diajarkan dan dikutip secara luas: Definisi positioning merek seperti yang ditulis oleh Philip Kotler dari Kellogg School of Management di Northwestern University. Kotler mendefinisikan positioning merek sebagai "tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan untuk menempati tempat khusus di benak pasar sasaran." Definisi itu sering digunakan, secara sadar dan tidak sadar, untuk merasionalisasi pernyataan pemosisian merek yang terfokus secara tunggal. Posisi itu diuji, divalidasi, dan dianut dalam rapat dewan dan rapat kepemimpinan senior. Positioning menjadi terpampang dalam pedoman merek perusahaan, dan departemen pemasaran bekerja untuk menegakkan fokus dan konsistensi selama beberapa tahun untuk membangun diferensiasi di pasar.

Tetapi terlalu sering definisi ini mengarahkan pemasar ke pernyataan positioning merek yang terlalu sederhana, sangat terfokus, dan sangat terfokus. Ini mungkin karena fakta bahwa ketika Kotler pertama kali menerbitkan temuannya pada tahun 1967, dia berbicara tentang pemasaran produk konsumen — sebatang sabun, sekaleng kacang polong, atau mungkin sekotak tisu. Merek tunggal yang berfokus pada produk ini memungkinkan pemosisian yang sangat tunggal. Tapi hari ini sektor produk ekonomi AS hanya menyumbang 19% dari PDB, sementara jasa menyumbang hampir 80% dari PDB kita. Pernyataan tunggal saat ini seringkali terlalu sederhana bagi sebagian besar perusahaan jasa. Google, Amazon, Tesla, Apple, Microsoft dan Nike bersaing melalui serangkaian kegiatan strategis daripada satu produk. Saat ini, keunggulan kompetitif tumbuh dari berbagai kegiatan dan departemen. Pemasar membutuhkan kerangka kerja merek yang mencakup sistem aktivitas yang lebih luas.

Selain terlalu sederhana, brand positioning terlalu sering berfokus pada satu target. Sekali lagi, ini mungkin masih merupakan disiplin yang baik untuk produk konsumen, tetapi bagi sebagian besar CEO dan CMO, ada banyak audiens target. CEO dan CMO modern di perusahaan jasa harus mempertimbangkan pelanggan, karyawan, pemasok, distributor, investor, media, politisi, aktivis, regulator, dan komunitas. Terlalu sederhana dan eksklusif jika kita membuat positioning merek untuk satu audiens. Itu membuat pernyataan pemosisian yang tidak berbeda dan tidak memotivasi jika kita mencoba untuk memasukkan semua audiens.

Akhirnya, kita semua menghabiskan terlalu banyak waktu untuk menulis dan mempertahankan perbedaan yang bernuansa antara visi, misi, positioning, dan nilai. Kami membutuhkan model yang dapat menampung semua ini dalam satu kerangka kerja. Tidak lagi realistis untuk memiliki lima percakapan terpisah dan membuat lima dokumen terpisah yang menguak visi, misi, penentuan posisi, penargetan, dan nilai. Ini menjadi diskusi teoretis dan bukan diskusi praktis bagi pimpinan perusahaan, CMO, karyawan, dan pasar.

Kesempatan naratif

Beasiswa dan data di luar pemasaran telah menghasilkan kerangka kerja baru untuk diskusi, pertimbangan, dan peningkatan. Premisnya adalah untuk memindahkan ide positioning merek dari model monolitik ke kerangka lima hingga tujuh narasi inti yang lebih mencerminkan strategi perusahaan, keinginan untuk membangun ekuitas merek, dan kebutuhan untuk memuaskan banyak audiens target. Kerangka kerja ini berasal dari ekonom pemenang Hadiah Nobel Robert Shiller dalam sebuah makalah yang dia presentasikan kepada American Economic Association pada tahun 2017. Dalam makalahnya, Shiller menunjukkan hubungan antara narasi dan aktivitas ekonomi sepanjang sejarah. Analisisnya dimungkinkan karena semua konten dunia sekarang diindeks dan dapat dipelajari dan dianalisis. Dalam membangun karya terobosannya, kami memutuskan untuk mempelajari merek yang paling dikagumi di dunia menggunakan filter naratif yang sama dan dengan menggunakan kecerdasan buatan untuk menganalisis setiap konten yang terkait dengan merek.

Sebuah pola menarik muncul. Yang menjadi jelas adalah bahwa perusahaan yang paling dikagumi dan berharga memiliki pola pengelolaan lima hingga tujuh narasi inti secara bersamaan. Perusahaan-perusahaan ini dipimpin oleh CEO dan tim manajemen yang intuitif yang tidak terjebak dalam penulisan visi, misi, penentuan posisi, penargetan, dan nilai dokumen tunggal. Ambil Tesla, misalnya. Ini memiliki narasi pemimpin, narasi model mobil, narasi manufaktur giga-pabrik, narasi self-driving berorientasi fitur, narasi roket Mars yang menjajah, narasi distribusi supercharger, narasi baterai, dan narasi penggemar. Mereka memanfaatkan semua narasi ini bersama-sama di pasar konsumen, karyawan, investor, politisi, dan media yang dibanjiri oleh layar dan perangkat di mana audiens yang berbeda membantu memajukan dan membawa narasi. Tesla dapat memiliki satu positioning dan satu target audiens, tetapi bayangkan betapa berbedanya merek tersebut jika Tesla mengelola pemasarannya seperti memasarkan sekotak tisu.

Jika Anda berada di 80% ekonomi yang didorong oleh layanan, positioning merek yang didorong oleh narasi adalah kerangka kerja yang perlu dipertimbangkan. Narasi akan memberdayakan Anda untuk terhubung dengan lebih baik ke strategi perusahaan, kinerja di seluruh saluran pemasaran, dan memberi CMO tujuan baru di C-suite. Mari mulai berinovasi dalam buku pedoman pemasaran pascaperang dan temukan beberapa jalur menarik untuk membantu perusahaan meraih kesuksesan.