Как Starbucks и Cole Haan повышают лояльность к бренду с помощью инновационных продуктов

НЬЮ-ЙОРК. Многие люди заказывают кофе по утрам или одну любимую модель обуви, которую они покупают только тогда, когда их нынешняя пара слишком изношена. Для известных брендов, таких как Starbucks и Cole Haan, эти привычки являются опорой лояльности покупателей, но они также могут стать рутиной до точки стагнации, отметили маркетологи обеих компаний на панели Advertising Week New York во вторник.

«Для нас в течение нескольких лет многие отношения, которые у нас были, были сродни сексу на одну ночь. Клиент приходит к нам только раз в девять месяцев, чтобы найти пару обуви», — Дэйв Мэддокс, директор по маркетингу и генеральный директор по развитию бизнеса в Cole. Хаан, сказал собравшимся на ежегодной торговой выставке. «Сравните это с нашими 10% лучших клиентов, они составляют 50% нашего дохода. Таким образом, у нас есть невероятно лояльная группа людей, а затем [люди], которые совершают транзакции, а затем двигаются дальше».

На панели под названием «Культовые бренды стали молодыми: как креативность и опыт способствуют лояльности к бренду» Starbucks и Коул Хаан подчеркнули ценность постоянных инноваций как средства не только привлечения новых клиентов, но и убеждения уже лояльных клиентов удвоить их количество. вниз на их приверженности к бренду.

И хотя запуск новых продуктов и услуг — будь то предложение меню или программа поощрения за лояльность — не является новым способом вызвать волнение, эти маркетологи предположили, что эта тактика развивается, чтобы быть более персонализированной и успешной благодаря технологическим инновациям в таких областях, как мобильные устройства. , данные и искусственный интеллект.

«У многих людей есть один напиток, который они придерживаются — одна из вещей, которую мы действительно можем сделать, — это дополнительные и перекрестные продажи», — сказала вице-президент Starbucks по лояльности и партнерскому маркетингу Киндра Рассел. «Существует целая куча других продуктов, которые с помощью данных, через отношения, которые у нас есть в программе лояльности, через приложение, мы можем предоставить нашим клиентам другие вещи, которые им могут понравиться».

«Многое из этого основано на машинном обучении, нашем персонализированном маркетинговом механизме, нашей способности понимать ваш вкусовой профиль, частоту ваших [покупок], ваши дни и возможность предлагать вам новые предложения», — добавила она. «Это огромная проблема, с которой мы должны оставаться актуальными».

Всплеск бренда

По словам Рассела, приближение к данным и технологиям помогло Starbucks использовать новые потребительские тенденции, которые, в свою очередь, информировали такие команды, как тестовая кухня сети, для разработки новых продуктов. Например, белковые продукты, такие как коктейли, в настоящее время вызывают всплеск интереса потребителей, но ранее не занимали центральное место в рулевой рубке Starbucks.

«Огромное внимание уделяется здоровью и хорошему самочувствию, и это изменило наш портфель продуктов», — сказал Рассел. «Честно говоря, это изменило наш Frappuccino, и мы стремимся постоянно предлагать новые продукты, которые вызывают интерес у потребителей».

Но часть проблемы заключается не только в том, какие новые продукты следует продавать в Starbucks, но и в том, когда и как. По словам Рассела, обед и другие послеобеденные предложения открывают «возможности», но клиенты не всегда ими пользуются. Пробудить новый интерес к программе лояльности My Starbucks Rewards в эти дни тоже иногда бывает непросто.

В отчете о доходах за второй квартал, опубликованном в апреле, Starbucks сообщила, что половина объема продаж во второй половине дня пришлась на потребителей, которые не были участниками программы вознаграждений и не были так осведомлены о продуктах бренда, как ее участники. В третьем квартале сеть заявила, что получила 6 миллионов «цифровых зарегистрированных» пользователей после увеличения таргетинга на новых участников, в том числе благодаря обширной маркетинговой кампании, которая продолжалась в течение лета.

Рассел отказался поделиться более свежими данными о членстве, учитывая, что прибыль компании ожидается 1 ноября, но она указала, что Starbucks все еще ищет способы стимулировать участие в программе, в том числе через витрины и бариста, которые часто знакомят клиентов с такими инструментами, как мобильный заказ и платить.

«Мы действительно гордимся ростом [в программе лояльности], но для нас это действительно вопрос о том, как мы можем расширить это, как нам привлечь больше наших клиентов к этим цифровым отношениям?» — сказал Рассел.

«Никто не заказывал кофе онлайн до того, как Starbucks представила мобильный заказ и оплату, так что это было совершенно новое поведение, и во многих отношениях мы все еще подвергаем нашу базу клиентов мобильному заказу и оплате», — добавила она. «Как мы продвигаем людей по жизненному циклу? Если они присоединяются, как мы можем убедиться, что они прошли весь путь до активного членства, [и] как они получают оплату в первый раз в магазине?»

Поиск новой подгонки

Для Коула Хаана аналогичная техноцентрическая стратегия, хотя и в меньшем масштабе, стала средством оживления бренда, который многие ранее считали ограниченным и затхлым. Бренд, который был приобретен Apax Partners за 570 миллионов долларов у Nike в 2012 году, с тех пор отказался от формальной обуви, чтобы соответствовать смещению потребителей в сторону деловой повседневной и спортивной одежды.

«Мы купили стареющий бренд — средний возраст [покупателя] составлял 53 года», — сказал директор по маркетингу Мэддокс, который ранее помог оживить линию Nike Converse. «Конечно, в мире продуктов мы переместились в следующую большую группу, которая, конечно же, является миллениалами».

Однако Apax Partners в некотором смысле купила Cole Haan в подходящее время, на фоне появления электронной коммерции и растущей популярности обувных интернет-магазинов, таких как Zappos, которым владеет Amazon. Совсем недавно Cole Haan смогла использовать аналитические данные со своего собственного веб-сайта, чтобы определить, где должны быть ее следующие рынки и области инноваций.

«Полностью 18% трафика нашего сайта в настоящее время приходится на людей моложе 24 лет, поэтому нам придется искать там продукты», — сказал Мэддокс. «Цифровой опыт составляет почти 20% наших продаж, но мы имеем дело с большим количеством старого кода. Поэтому мы перестраиваем весь сайт, [чтобы он был] в первую очередь мобильным».

Как и Starbucks, Cole Haan рассматривает инновации продуктов как имеющие прямое отношение к лояльности к бренду, чему способствуют такие услуги, как членские программы — область, которую компания намерена продолжить развивать в ближайшие месяцы.

«Членство становится важным компонентом того, что мы собираемся внедрить следующей весной», — сказал Мэддокс. «Членство будет для нас во многом похоже на услуги и дополнительные услуги, а не на баллы, поэтому отношения, которые мы поддерживаем с помощью цифровых технологий, в конечном итоге возвращаются к нашим сотрудникам магазина и опыту, который у вас есть в магазине».

Мэддокс надеется, что продолжая продвигаться вперед, бренд сможет отказаться от покупок «на одну ночь» — тех, кто совершает покупки раз в девять месяцев, — чтобы укрепить более глубокую лояльность, которая укрепит будущие результаты.

«Если вы можете просто перевести этого человека с девяти на шесть месяцев, а мы можем сделать это в среднем, это само по себе станет невероятным источником дохода», — сказал Мэддокс.