Cum Starbucks și Cole Haan cresc loialitatea mărcii prin inovarea produselor

NEW YORK — Mulți oameni au o comandă de cafea dimineața sau un singur model preferat de pantofi pe care îl cumpără numai după ce perechea lor actuală este prea uzată. Pentru mărci de nume precum Starbucks și Cole Haan, aceste obiceiuri sunt piloni ai loialității cumpărătorilor, dar pot deveni, de asemenea, o rutină până la stagnare, au indicat marți agenții de marketing din ambele companii la un panel de Advertising Week New York.

„Pentru noi, timp de câțiva ani, multe dintre relațiile pe care le-am avut au fost asemănătoare cu aventurile de o noapte. Clientul vine la noi doar o dată la nouă luni pentru a găsi o pereche de pantofi”, Dave Maddocks, CMO și director general al dezvoltării afacerilor la Cole. Haan, a spus o mulțime de capacitate la târgul comercial anual. „În contrast cu cei mai buni 10% dintre clienții noștri, ei reprezintă 50% din veniturile noastre. Deci avem un grup incredibil de loial de oameni, apoi [oameni] unde este tranzacția și apoi mergem mai departe”.

În cadrul panoului, intitulat „Brcile emblematice au făcut tineri: cum creația și experiențele stimulează loialitatea mărcii”, Starbucks și Cole Haan au subliniat valoarea inovării constante a produselor ca mijloc nu numai de a atrage clienți noi, ci și de a-i convinge pe aceștia deja fideli să se dubleze. scăderea angajamentului lor față de o marcă.

Și, în timp ce debutul de noi produse și servicii – fie că este vorba de o ofertă de meniu sau de un program de recompense de loialitate – nu este un mijloc nou de a genera entuziasm, acești marketeri au sugerat că tactica evoluează pentru a fi mai personalizată și de succes datorită inovațiilor tehnologice în domenii, inclusiv mobilul. , date și inteligență artificială.

„Mulți oameni au o singură băutură cu care se țin – unul dintre lucrurile pe care cu adevărat avem ocazia să le facem este upsell și cross-sell”, a spus Kyndra Russell, vicepreședintele de marketing pentru loialitate și parteneriat al Starbucks. „Există o grămadă de alte produse care, prin date, prin relația pe care o avem în programul de fidelitate, prin aplicație, le putem expune clienților noștri la alte lucruri pe care le-ar putea plăcea.”

„O mare parte din acestea se bazează pe învățarea automată, pe motorul nostru de marketing personalizat, pe capacitatea noastră de a vă înțelege profilul de arome, frecvența [de cumpărare], intervalele de zi și capacitatea de a vă expune la noi oferte”, a adăugat ea. „Este o provocare uriașă pe care o avem pentru a rămâne relevanți.”

Oferind o zguduire a mărcii

Apropierea de date și tehnologie a ajutat Starbucks să atingă tendințele emergente ale consumatorilor care, la rândul lor, au informat echipe precum bucătăria de testare a lanțului pentru dezvoltarea de noi produse, a spus Russell. Ofertele pe bază de proteine, cum ar fi shake-urile, înregistrează în prezent o creștere a interesului consumatorilor, de exemplu, dar nu au fost ceva ce fusese anterior central în timoneria Starbucks.

„Există un accent mare pe sănătate și bunăstare, iar asta ne-a schimbat portofoliul de produse”, a spus Russell. „Acest lucru a schimbat, sincer, Frappuccino-ul nostru și ceea ce căutăm să facem este să introducem în mod constant produse noi, care sunt marginea de sânge a interesului consumatorilor.”

Dar o parte a problemei nu este doar să ne gândim ce produse noi ar trebui vândute la Starbucks, ci când și cum. Prânzul și alte oferte de după-amiază prezintă „oportunități”, potrivit lui Russell, dar clienții nu sunt întotdeauna interesați. Strângerea unui nou interes față de programul de loialitate My Starbucks Rewards al mărcii în timpul acestor zile a fost uneori o luptă.

În veniturile din T2 publicate în aprilie, Starbucks a raportat că jumătate din volumul vândut după-amiaza a fost către consumatori care nu erau membri ai programului de recompense și nu erau la fel de conștienți de produsele mărcii precum membrii. Pentru T3, lanțul a declarat apoi că a câștigat 6 milioane de utilizatori „înregistrați digital”, după ce a intensificat țintirea de noi membri, inclusiv printr-un impuls amplu de marketing care a avut loc pe parcursul verii.

Russell a refuzat să împărtășească cifre mai recente privind membrii, având în vedere câștigurile companiei așteptate la 1 noiembrie, dar ea a indicat că Starbucks încă caută modalități de a stimula implicarea în program, inclusiv prin vitrinele magazinelor și barista, care prezintă adesea clienților instrumente precum comanda mobilă și a plati.

„Suntem cu adevărat mândri de creșterea [în programul de loialitate], dar pentru noi este într-adevăr despre cum extindem asta, cum facem ca mai mulți dintre clienții noștri să aibă acea relație digitală?” spuse Russell.

„Nimeni nu a comandat cafea online înainte ca Starbucks să introducă comenzile și plățile pe mobil, așa că a fost un comportament cu totul nou și, în multe privințe, ne expunem în continuare baza de membri la comenzile și plățile pe mobil”, a adăugat ea. „Cum mutăm oamenii prin ciclul de viață? Dacă se alătură, cum ne asigurăm că au ajuns până la un membru activ, [și] cum experimentează plata pentru prima dată în magazin?”

Găsirea unei noi potriviri

Pentru Cole Haan, o strategie similară centrată pe tehnologie, deși una la scară mai mică, a fost un mijloc de revitalizare a unui brand pe care mulți considerau anterior a fi limitat și nesigur. Eticheta, care a fost achiziționată de Apax Partners pentru 570 de milioane de dolari de la Nike în 2012, de atunci s-a îndepărtat de încălțămintea formală pentru a se potrivi cu o schimbare a consumatorilor către îmbrăcăminte casual și atletică.

„Am cumpărat o marcă care era învechită – vârsta medie [clientului] era de 53 de ani”, a spus CMO Maddocks, care a contribuit anterior la revitalizarea liniei Nike Converse. „[Cu siguranță, în lumea produselor, ne-am mutat în următorul grup mare, care, desigur, este milenial”.

În anumite privințe, Apax Partners l-a cumpărat pe Cole Haan la un moment oportun, însă, pe fondul apariției comerțului electronic și al popularității în creștere a magazinelor online specifice pantofilor, cum ar fi Zappos, pe care Amazon le deține. Mai recent, Cole Haan a reușit să utilizeze informații despre datele de pe propriul său site web pentru a evalua unde ar trebui să fie următoarele piețe și domenii de inovare.

„În prezent, 18% din traficul site-ului nostru este sub vârsta de 24 de ani, așa că va trebui să cautăm produse acolo”, a spus Maddocks. „Experiența digitală reprezintă aproape 20% din vânzările noastre, dar avem de-a face cu o mulțime de cod vechi. Așa că re-platformăm întregul site, [pentru a fi] primul pe mobil.”

De asemenea, la fel ca Starbucks, Cole Haan consideră inovarea produselor ca având o relație directă cu loialitatea mărcii, facilitată prin servicii precum programele de abonament - un domeniu pe care urmărește să îl dezvolte în următoarele luni.

„Aderarea devine o componentă importantă a ceea ce vom implementa în primăvara viitoare”, a spus Maddocks. „Abonamentul va arăta mult ca servicii și experiențe cu valoare adăugată față de puncte pentru noi, așa că relația pe care o facilităm prin digital ajunge să revină asociaților noștri din magazin și experiențele pe care le aveți în magazin.”

Având un impuls continuu în spațiu, Maddocks speră că brandul poate depăși achizițiile „o noapte” – acești cumpărători o dată la nouă luni – pentru a stimula o loialitate mai profundă care va spori performanța viitoare.

„Dacă poți muta persoana respectivă de la nouă la șase luni și putem face asta în medie, asta în sine devine un generator de venituri incredibil”, a spus Maddocks.