Jak Starbucks i Cole Haan zwiększają lojalność wobec marki dzięki innowacjom produktowym

NOWY JORK — Wiele osób zamawia rano kawę lub jeden ulubiony model butów, które kupują tylko wtedy, gdy ich aktualna para jest zbyt zużyta. Dla znanych marek, takich jak Starbucks i Cole Haan, te nawyki są filarami lojalności kupujących, ale mogą również stać się rutyną, aż do stagnacji, jak wskazali marketerzy obu firm podczas wtorkowego panelu Advertising Week w Nowym Jorku.

„Dla nas przez kilka lat wiele relacji, które mieliśmy, było podobnych do jednodniowych przygód. Klient przychodzi do nas tylko co dziewięć miesięcy, aby znaleźć parę butów”, Dave Maddocks, dyrektor ds. marketingu i dyrektor generalny ds. rozwoju biznesu w Cole Haan, powiedział tłumowi na dorocznych targach. „Porównaj to, że z naszymi 10% najlepszymi klientami stanowią oni 50% naszych przychodów. Mamy więc niesamowicie lojalną grupę ludzi, a następnie [ludzi], którzy przeprowadzają transakcję, a następnie ruszamy dalej”.

W panelu zatytułowanym „Ikoniczne marki uczynione młodymi: jak kreatywność i doświadczenia napędzają lojalność wobec marki” Starbucks i Cole Haan podkreślili wartość ciągłych innowacji produktów jako sposobu nie tylko na zdobywanie nowych klientów, ale także na przekonywanie tych już lojalnych do podwojenia sprowadzają się do ich zaangażowania w markę.

I chociaż debiutujące nowe produkty i usługi — czy to oferta menu, czy program lojalnościowy — nie są nowatorskim sposobem na wzbudzenie emocji, ci marketerzy zasugerowali, że taktyka ewoluuje w kierunku bardziej spersonalizowanej i skutecznej dzięki innowacjom technologicznym w dziedzinach, w tym na urządzeniach mobilnych. , danych i sztucznej inteligencji.

„Wiele osób ma jeden drink, którego się trzyma – jedną z rzeczy, które naprawdę mamy okazję zrobić, jest sprzedaż wyższa i krzyżowa” – powiedziała wiceprezes Starbucks ds. marketingu lojalnościowego i partnerskiego, Kyndra Russell. „Istnieje cała masa innych produktów, które poprzez dane, relacje, które mamy w programie lojalnościowym, poprzez aplikację, możemy udostępnić naszym klientom inne rzeczy, które mogą im się spodobać”.

„Wiele z nich opiera się na uczeniu maszynowym, naszym spersonalizowanym silniku marketingowym, naszej zdolności do zrozumienia Twojego profilu smakowego, częstotliwości zakupów, pór dnia i możliwości wystawiania Cię na nowe oferty” – dodała. „To ogromne wyzwanie, przed którym musimy pozostać na bieżąco”.

Zapewnienie wstrząsu marki

Zbliżanie się do danych i technologii pomogło Starbucksowi dostosować się do pojawiających się trendów konsumenckich, które z kolei poinformowały zespoły takie jak kuchnia testowa sieci o opracowywaniu nowych produktów, powiedział Russell. Na przykład oferty oparte na białkach, takie jak koktajle, odnotowują obecnie wzrost zainteresowania konsumentów, ale nie były czymś, co wcześniej zajmowało centralne miejsce w sterówce Starbucks.

„Kładziemy ogromny nacisk na zdrowie i dobre samopoczucie, co zmieniło nasze portfolio produktów” – powiedział Russell. „To całkiem uczciwie zmieniło nasze Frappuccino, a to, czego szukamy, to ciągłe wprowadzanie nowych produktów, które są krwawiącą krawędzią zainteresowania konsumentów”.

Ale częścią problemu jest nie tylko zastanawianie się, jakie nowe produkty powinny być sprzedawane w Starbucks, ale także kiedy i jak. Według Russella, lunche i inne popołudniowe oferty stanowią „możliwości”, ale klienci nie zawsze są do tego związani. Pobudzanie zainteresowania programem lojalnościowym My Starbucks Rewards w tych porach dnia również stanowiło wyzwanie.

W wynikach za II kwartał opublikowanych w kwietniu, Starbucks poinformował, że połowa wolumenu sprzedaży po południu była przeznaczona dla konsumentów, którzy nie byli członkami programu premiowego i nie byli tak świadomi produktów marki jak członkowie. W trzecim kwartale sieć poinformowała, że ​​zyskała 6 milionów „cyfrowo zarejestrowanych” użytkowników po zwiększeniu kierowania na nowych członków, w tym poprzez szeroko zakrojony marketing, który trwał latem.

Russell odmówiła udostępnienia nowszych danych dotyczących członkostwa, biorąc pod uwagę przychody firmy oczekiwane 1 listopada, ale wskazała, że ​​Starbucks nadal szuka sposobów na zwiększenie zaangażowania w program, w tym poprzez witryny sklepowe i baristów, którzy często wprowadzają klientów do narzędzi takich jak zamówienia mobilne i płacić.

„Jesteśmy naprawdę dumni z rozwoju [programu lojalnościowego], ale dla nas tak naprawdę chodzi o to, jak to rozszerzyć, jak sprawić, by więcej naszych klientów nawiązało tę cyfrową relację?” powiedział Russell.

„Nikt nie zamawiał kawy przez Internet, zanim Starbucks wprowadził zamówienia i płatności mobilne, więc było to zupełnie nowe zachowanie i pod wieloma względami nadal narażamy naszą bazę członków na zamawianie i płatności mobilne” – dodała. „Jak przeprowadzić ludzi przez cały cykl życia? Jeśli dołączą, w jaki sposób upewnimy się, że przeszli całą drogę do aktywnego członka, [i] jak doświadczają płatności po raz pierwszy w sklepie?”

Znajdowanie nowego dopasowania

Dla Cole'a Haana, podobnie skoncentrowana na technologii strategia, aczkolwiek na mniejszą skalę, była sposobem na ożywienie marki, którą wcześniej uważano za ograniczoną i zatęchłą. Marka, która została przejęta przez Apax Partners za 570 milionów dolarów od Nike w 2012 roku, od tego czasu zrezygnowała z formalnego obuwia, aby dopasować się do trendu konsumenckiego w kierunku odzieży biznesowej i sportowej.

„Kupiliśmy starzejącą się markę – średni wiek [klienta] wynosił 53 lata” – powiedział dyrektor ds. marketingu Maddocks, który wcześniej pomagał w rewitalizacji linii Converse Nike. „Z pewnością w świecie produktów przenieśliśmy się do następnej dużej grupy, którą są oczywiście milenialsi”.

Apax Partners pod pewnymi względami kupił Cole Haana w dogodnym czasie, w obliczu pojawienia się e-commerce i rosnącej popularności sklepów internetowych specjalizujących się w obuwiu, takich jak Zappos, których właścicielem jest Amazon. Niedawno Cole Haan był w stanie wykorzystać dane z własnej strony internetowej, aby ocenić, gdzie powinny znajdować się kolejne rynki i obszary innowacji.

„Całkowicie 18% ruchu w naszej witrynie jest teraz w wieku poniżej 24 lat, więc będziemy musieli poszukać tam produktu” – powiedział Maddocks. „Doświadczenie cyfrowe to prawie 20% naszej sprzedaży, ale mamy do czynienia z dużą ilością starego kodu. Dlatego przestawiamy całą witrynę na platformę mobilną”.

Podobnie jak Starbucks, Cole Haan postrzega innowacje produktowe jako mające bezpośredni związek z lojalnością wobec marki, wspieraną przez usługi takie jak programy członkowskie — obszar, który zamierza dalej rozwijać w nadchodzących miesiącach.

„Członkostwo staje się ważnym elementem tego, co zamierzamy wprowadzić na wiosnę” – powiedział Maddocks. „Członkostwo będzie dla nas bardzo przypominać usługi i wartości dodane w porównaniu z punktami, więc relacje, które ułatwiamy za pośrednictwem technologii cyfrowej, sprowadzają się do naszych współpracowników w sklepie i doświadczeń, które masz w sklepie”.

Dzięki ciągłemu naciskowi na przestrzeń, Maddocks ma nadzieję, że marka może ominąć zakupy „na jedną noc” – tych kupujących raz na dziewięć miesięcy – aby wzmocnić głębszą lojalność, która poprawi przyszłe wyniki.

„Jeśli możesz po prostu przenieść tę osobę z dziewięciu do sześciu miesięcy, a my możemy to zrobić średnio, to samo w sobie staje się niesamowitym motorem napędowym” – powiedział Maddocks.