Статья4. Шаги к картированию цепочки создания стоимости

Недавно мы показали, почему картирование цепочки создания стоимости важно для эффективности бизнеса, но как определить и задокументировать внутренний цикл доставки вашего продукта или услуги? Кто участвует?

Процесс невероятно масштабируемый, но каждая компания уникальна, поэтому подход будет разным. В результате может быть не сразу понятно, какие шаги нужно предпринять.

Все аспекты вашей организации будут влиять на то, как вы составите карту цепочки создания стоимости, будь то ваша бизнес-модель, ценообразование продукта или стратегия продаж и маркетинга.

Имея это в виду, мы составили структуру, в которой изложены стратегические соображения, которые помогут составить карту цепочки создания стоимости вашей компании. И, в свою очередь, позиционируйте свой бренд для роста на рынке.

1. Назначьте руководителя проекта

Будь то внешний консультант или внутренний бизнес-аналитик, у вас должен быть кто-то, кто может спланировать, организовать и возглавить процесс. Это может быть даже кто-то из высшего руководства. Однако это не должен быть кто-то, кто отвечает за продукт или услугу, потому что вам нужен нейтральный посредник для процесса.

Думайте о руководителе проекта не как о чемпионе, а как о посреднике в картировании цепочки создания стоимости. Вашими защитниками будут руководители отделов, которые вовлекаются и продвигают инициативу.

2. Привлеките своих менеджеров и профильных экспертов

Ни один человек не может определить и задокументировать всю цепочку создания стоимости. Эффективное картографирование требует группы людей, которые тесно связаны с различными этапами, точками перехода, а также процессы.

Если вы корпорация с сотнями или тысячами сотрудников, это может показаться невероятно сложным, если не невозможным. Но вам, возможно, потребуется собрать вместе нескольких менеджеров глобальных бизнес-подразделений и профильных экспертов.

Когда мы проводим семинар по картированию цепочки создания стоимости, мы обычно привлекаем от пяти до десяти человек. Мы бы посоветовали собрать небольшую группу ключевых отделов на уровне руководства и операций.

Вам нужна команда людей, которые знают, как обстоят дела в вашей компании и ее отделах. Они должны иметь возможность свободно говорить о процессе или шаге без последствий или разногласий, иметь возможность участвовать от начала до конца и быть открытыми для изменений.

3. Задавайте правильные вопросы

Есть критические вопросы, которые вы должны решить на этапе открытия картирования цепочки создания стоимости, в том числе:

• Что покупатели ценят больше всего и как это зависит от персоны?
• Какие проблемы мы решаем для клиентов?
• Как мы доставляем товары, которые важны покупателям на каждом этапе?
• Какова скрытая ценность каждого шага? Другими словами, что произойдет, если мы пропустим этот шаг?
• Что мы можем позволить себе (если вообще можем) отдать?
• Что мы могли бы добавить в наш процесс, чтобы сделать его лучше, больше, дороже и так далее?
• Что мы могли бы вычесть, чтобы сделать его быстрее, дешевле и конкурентоспособнее?
• Что мы можем объединить, чтобы ускорить или свернуть наши продукты и услуги?
• Что поможет нам выделиться?
• Что бы мы сделали по-другому, если бы у нас были деньги и время, чтобы восстановить все с нуля?

Каждый бизнес уникален — от операционной модели до внутренней структуры. Но у всех предприятий есть процесс или метод доставки товаров или услуг от начала до конца.

Большинство компаний никогда не определяли его на бумаге и не задумывались о том, какие важные вехи должны быть определены для клиентов.

Начните с выяснения того, что делает вашу организацию успешной и где это приносит пользу. Если вы производитель, есть ли процессы в производственный цех, который может снизить производительность и, следовательно, повлиять на ожидания ваших клиентов?

Или у вас есть процессы, обеспечивающие добавленную стоимость для клиентов, которые не переняли ваши конкуренты?

Они часто считаются само собой разумеющимися, неизвестными или забытыми отделами продаж и маркетинга. Во многих случаях мы обнаруживаем, что они помогают определить ценовые ориентиры или становятся УТП, когда раскрываются.

Настройка вашей команды с помощью вопросов, которые устанавливают контекст, значительно облегчит исправление неясных проблем процесса и открытых возможностей.

Схемируйте каждый шаг и действие, которое вы предпринимаете для предоставления услуги или продукта — карточек или досок будет достаточно. Затем попросите кого-нибудь извне понять и проверить это.

Есть ли в них пробелы? Так понятно? Если это не имеет смысла, доработайте его дальше. Но убедитесь, что ничего не упущено.

4. Структурируйте информацию

После того, как вы собрали информацию, сформулируйте шаги как критические этапы. Это поможет вам сгруппировать и пометить все различные действия в более крупные блоки по ходу доставки. жизненный цикл .

В некоторых случаях клиенты могут обратиться к процессу или продукту в середине этапа. Например, строительная фирма может не часто заниматься ранними стадиями планирования проекта или проектирования. Или их отношения с клиентами могут не распространяться на такие области, как техническое обслуживание или расширение производственных мощностей.

Производители часто внедряют этапы НИОКР, которые редко включают клиентов. Я видел покупателей, которые готовы платить за разрушающие и неразрушающие испытания, которые производители рассматривают как бесплатные испытания качества.

Небольшие предприятия могут иметь больше, более чувствительных мер для процессов обеспечения качества. Эти меры могут быть использованы для защиты более высоких цен или обеспечения более точной и своевременной доставки. Но оставленные без документов, они будут потрачены впустую

Вы создаете больше доверия, когда ваш процесс пересекается с клиентом жизненный цикл , уменьшите вероятность ошибки и продемонстрируйте единомышленников.

И, сравнивая и сопоставляя свои методы с вашими клиентами, вы должны быть в состоянии определить очерченные сигнатуры или вехи действий, которые отражают, где процессы имеют наибольшее значение и / или нуждаются в улучшении.

На этом этапе вашей инициативы по картированию цепочки создания стоимости вы, надеюсь, увидите появление глубоких идей — вещей, которые вы, возможно, не обнаружили или не рассмотрели ранее.

Возможно, существует разрыв между гарантией качества и производством, который связан со снижением количества заказов клиентов. Или, возможно, в вашей компании есть невероятный процесс проверки на месте, который экономит клиентам тысячи долларов.

Учли ли вы это при дифференциации вашего бренда? Рассматривали ли вы возможность взимания платы за скрытые или предполагаемые меры?

Сформулируйте информацию, и вы раскроете аспекты бизнеса, которые помогут укрепить ваши позиции на рынке.

Цепочка создания стоимости — ваш ориентир

Когда люди смогут понять ваши точные процедуры и увидеть, что отличает вашу компанию, тем больше они будут уверены в вашей способности выполнить обещание вашего бренда.

Мы помогали компаниям сокращать или расширять продуктовые линейки, объединяя их в набор предложений, за которые их клиенты были готовы платить больше. Другие клиенты смогли монетизировать определенные процессы и включить их в качестве дифференциаторов в гарантии обслуживания.

Все потому, что они документировали каждый этап своей цепочки создания стоимости.

Постепенные улучшения могут трансформировать ваш бренд так, что он не только превзойдет конкурентов, но и переживет их. Я никогда не видел цепочки создания стоимости, которая не окупалась бы многократно.

Не стесняйтесь обращаться к нам, если вы хотите узнать больше о процессе брендинга и о том, как мы помогаем компаниям создавать бренды, которые вызывают доверие у их избирателей.