Joe Pine de The Experience Economy - Si vous n'avez pas créé de souvenir, ce n'était pas une expérience économiquement distinctive

Si vous êtes en affaires aujourd'hui - et même si vous ne l'êtes pas - vous ne pouvez pas rester trop longtemps sans entendre, lire ou parler de l'expérience client, et plus largement de l'économie de l'expérience. Ce n'était pas toujours le cas. En fait, ce n'est que lorsque Joe Pine et son co-auteur James Gilmore nous ont présenté le terme d'économie de l'expérience dans un article de 1998, puis qu'ils ont écrit le livre phare The Experience Economy un an plus tard. Et les choses dans les affaires n'ont vraiment plus été les mêmes depuis.

Récemment, mon co-animateur de CRM Playaz, Paul Greenberg, et moi avons eu le plaisir d'inviter Joe Pine à nous rejoindre pour une conversation en direct sur LinkedIn sur la façon dont les idées avancées dans le livre ont évolué au fil du temps et comment les entreprises ont mis ces principes dans le livre. en action – en particulier au cours des dernières années turbulentes. Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée d'une partie de notre conversation. Cliquez sur le lecteur SoundCloud intégré pour entendre la conversation complète.

Origines de l'économie de l'expérience

Joe Pine : Les gens utilisent beaucoup le mot épiphanie. Et ce n'était même pas une épiphanie. C'était un bégaiement. Comme vous le savez, mon premier livre était Mass Customization. Et j'avais souvent parlé de la façon dont la personnalisation de masse transforme un bien en service. Je donne toutes les distinctions économiques en biens et services. Vous pouvez voir que si vous personnalisez en masse un bien, vous aidez vraiment les gens à comprendre ce qu'ils veulent. Ensuite, vous le fabriquez et le leur livrez individuellement – ​​les services sont livrés à la demande et les marchandises à partir de l'inventaire.

À la fin de 93 ou au début de 94, ce type au fond de la salle avec cet atelier que je faisais est une sorte de malin. Et il a levé la main et il a dit, vous parlez de sociétés de services qui personnalisent en masse, alors en quoi cela transforme-t-il un service ? » Et je l'ai dit, la personnalisation de masse transforme automatiquement un service en une expérience.

Hmm. Eh bien, ça sonne bien, je vais l'utiliser! Donc, littéralement, c'était un baratin, n'est-ce pas ? Il vient de sortir. Mais ensuite j'y ai pensé, et c'est là que l'épiphanie se produit, que c'est vraiment vrai. Si vous concevez un service, il est si approprié pour quelqu'un que vous ne pouvez pas vous empêcher de le faire partir, wow. Et le transforme en un événement mémorable… il s'est transformé en une expérience. Par conséquent, les expériences seraient une offre économique distincte. Et vous auriez une économie basée sur les expériences et tout découlait de cela. C'est un travail de près de 30 ans.

Expériences, Service et Moments

Joe Pine : La plupart des gens, lorsqu'ils utilisent le terme CX ou expérience client, ne parlent pas d'événements mémorables. Ils ne parlent pas d'expériences distinctives dans ce contexte. En fait, ils ne parlent que d'un bon service. C'est tout ce que CX vous offre, un bon service. Toute la technologie dont vous parlez vous offre un bon service.

Fondamentalement, ce dont nous parlons, c'est de rendre nos interactions avec les clients agréables, faciles et pratiques. C'est bien beau, mais ce sont des caractéristiques de service. Je veux dire, sympa c'est sympa, mais atteint-il rarement le niveau de mémorisation ?

Expérience singulière, elle doit créer un souvenir. Si vous n'avez pas créé de souvenir, alors ce n'était pas une expérience économique distinctive. Lorsque nous parlons de faciliter les choses, cela revient souvent à routiniser les choses pour nos employés, à leur faciliter le service aux clients. Cela empêche d'être personnel et les expériences sont intrinsèquement personnelles. Ils se produisent en fait à l'intérieur de nous en réaction aux événements qui se déroulent devant nous. C'est l'une des principales distinctions. Les services, les marchandises, les bons services existent en dehors de nous, les expériences se produisent à l'intérieur de nous.

Enfin, la commodité est l'antithèse de ce dont je parle car cela signifie entrer et sortir le plus rapidement possible. En tant qu'entreprise, passons le moins de temps possible avec les clients. Quand avec les expériences et ce que les gens apprécient, c'est leur temps, n'est-ce pas ? Services et temps plus courts bien économisés, agréables, faciles, pratiques, mais les expériences sont du temps bien dépensé. Ils apprécient le temps qu'ils passent avec l'entreprise et l'expérience qu'ils mettent en scène et ils sont très distinctifs.

Brent Leary : Il semble qu'ils soient contre-intuitifs. Les entreprises pensent de cette façon, et vous parlez de cette façon. Est-il difficile pour les entreprises de faire ce demi-tour ?

Joe Pine : Incroyablement dur. C'est vraiment une question d'état d'esprit. Ils ont un état d'esprit qui consiste à raccrocher les gens le plus rapidement possible parce que c'est productif. Nous devons être productifs, n'est-ce pas ? Et ainsi de suite et ne pas reconnaître la valeur de passer du temps.

Parfois, il faut des mesures drastiques pour changer ou je vais le dire, parfois il faut arrêter une mesure drastique, qui est dans les centres de contact… temps de traitement moyen. Arrêtez de mesurer le temps de traitement moyen. Arrêtez de mesurer le peu de temps que nous passons avec les clients. Comme Zappos, laissez les gens passer autant de temps, mesurez plutôt le succès des appels, mesurez ce que Zappos appelle une connexion personnelle-émotionnelle. Mesurez les liens que nous avons avec les clients plutôt que de mesurer le peu de temps que nous passons avec eux. Cela peut alors changer l'état d'esprit, mais c'est un problème de poule ou d'œuf.

Paul Greenberg : Comment, en effet, créez-vous ces idées simples à partir de la complexité de cela ? C'est compliqué.

Joe Pine : Eh bien, le premier est de commencer avec American Girl. J'ai longtemps dit que c'était la meilleure expérience de vente au détail au monde. Ce qui est étonnant, bien sûr, c'est qu'ils ne sont pas un détaillant, mais un fabricant. En fait, ils fabriquent les poupées. Un grand nombre des meilleurs points de vente au détail au monde proviennent de fabricants, et non de détaillants en soi, car très souvent, ils ne l'obtiennent pas.

L'American Girl à Chicago était le cas où la personne moyenne qui traversait ce magasin, la fille moyenne qui se rendait au magasin ne partait pas pendant plus de quatre heures. Si vous imaginez ces quatre heures, je faisais souvent l'expérience d'expéditions où j'emmenais des gens dans différentes villes, y compris si nous étions à Chicago, à New York ou à Los Angeles, il fallait aller voir une American Girl juste pour le voir. Je disais souvent aux gens qui n'avaient pas de filles ou de… Je faisais venir des gens de pays étrangers. Je dis: "D'accord, vous ne comprendrez peut-être pas cela. C'est tout ce que je veux que vous fassiez. Regardez les visages de ces enfants, regardez simplement les visages de vos filles et vous comprendrez », n'est-ce pas ? Ce qui se passe?

Paul Greenberg : Exactement.

Joe Pine : Vous avez cette mémoire ?

Est-ce que plus d'entreprises l'obtiennent maintenant?

Brent Leary : Waouh. AHT, Zappos… Est-ce 2022 ? Ces exemples existent depuis des années. Cela signifie-t-il que la pensée dominante dans les affaires n'a pas progressé au cours des 10 dernières années et plus ?

Joe Pine : Eh bien, il y a de nombreux secteurs de l'économie où cela n'a pas beaucoup progressé. Nous venons de parler des centres de contact dans le commerce de détail, n'est-ce pas ? Ce sont deux qui ne comprennent toujours pas. Je ne comprends pas quelles sont les possibilités. Je ne comprends pas cela, quelqu'un qui appelle avec le problème est une opportunité de vente que vous pouvez gérer dans le centre de contact. Il faut passer du temps pour pouvoir comprendre cela.

Il y a d'autres secteurs qui l'obtiennent et qui ont fait d'énormes progrès. Comme je l'ai dit, les fabricants notamment se lancent dans le commerce de détail ou créent des expériences phares comme la Guinness Storehouse à Dublin ou la Heineken Experience à Amsterdam, Volkswagen, etc. Ce sont les entreprises qui l'ont plus que compris.

Il y a eu beaucoup de progrès réalisés dans les industries technologiques et les services financiers et les hôpitaux en particulier, même s'il reste encore beaucoup de travail à faire. En fait, j'ai probablement plus travaillé avec des hôpitaux et d'autres entreprises de soins de santé que toute autre industrie au monde pour la simple raison que la recherche montre que meilleure est l'expérience des patients, meilleurs sont les résultats qu'ils obtiennent.

C'est à cela que servent les hôpitaux, c'est ce meilleur résultat. Il existe des dizaines d'exemples d'hôpitaux qui créent vraiment une expérience formidable et se concentrent sur cela, mais cela le fait encore une fois, nécessite de repenser, nécessite une mesure sommaire, nécessite… De manière analogue au centre de contact, notre travail n'est pas de faire sortir la personne du lit d'hôpital dès que possible. Ce n'est pas le travail, même si c'est peut-être ainsi que vous êtes payé, n'est-ce pas ? C'est le résultat final. Cela nécessite souvent d'être en contact avec lui et ainsi de suite. Le système de paiement dans les hôpitaux, le système de mesure dans les hôpitaux est tellement foutu par rapport à d'autres industries parce que vous avez des tiers payeurs au lieu de la personne ayant l'expérience, ayant le contrôle sur le [inaudible 00:06:10] de combien vous tirer de cette expérience qu'il a tendance à tout gâcher.

Expériences générationnelles

Paul Greenberg : Comment commencez-vous à regarder la génération Y et la génération Z et à concevoir et créer des moments mémorables pour eux, par opposition à la manière historique dont nous l'avons fait lorsque nous sommes arrivés au pouvoir ?

Joe Pine : Chaque fois que quelqu'un évoque les générations, je veux toujours parler du fait que les différences entre les générations ne sont que des changements, pas des changements massifs. Ils se déplacent simplement dans des centaines de courbes en cloche. Lorsque vous examinez chaque individu, le fait que vous sachiez qu'il appartient à une génération particulière ne vous dit rien sur qui il est en tant qu'individu et sur ce qu'il veut. C'est là que la modularité, la consommabilité comme vous l'appelez, des expériences est si importante que vous devez toujours les traiter comme un individu, vivant, respirant, être humain et ne pas dire : "Oh, vous êtes un Gen Xer, donc ce est vrai". Ce n'est tout simplement pas le cas.

J'avais l'habitude de dire aux clients que la pire chose qui puisse arriver est si un client sort son téléphone au milieu de votre expérience, car cela signifie qu'il quitte votre expérience de manière efficace, n'est-ce pas ? Ils s'immergent dans ce qu'il y a au téléphone. Maintenant, évidemment ce n'est pas vrai. Maintenant, vous concevez des moyens pour eux d'utiliser les médias sociaux là-dedans. C'est évidemment la plus grande différence et il y en a beaucoup d'autres. Comme vous l'avez dit à propos du numérique, je pense aussi que la génération Y est la première génération à grandir dans l'économie de l'expérience, n'est-ce pas ? Pas seulement dans l'économie des services, dans une économie de l'expérience. Cela fait une grande différence dans la façon dont ils traitent les choses où c'est l'expérience d'abord et les services et les biens ensuite.

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• Entretiens individuels

Cela fait partie de la série d'entretiens individuels avec des leaders d'opinion. La transcription a été éditée pour publication. S'il s'agit d'une interview audio ou vidéo, cliquez sur le lecteur intégré ci-dessus, ou abonnez-vous via iTunes ou via Stitcher.