5 façons dont les leaders du marketing peuvent générer plus de valeur en 2022

Alors que nous entamons 2022, nous abordons la troisième année au cours de laquelle la pandémie transforme notre réalité commerciale. L'accélération des comportements numériques ne faiblit pas, les attentes de vos clients non plus.

Alors que la crise persiste, c'est une année pour les responsables marketing de redoubler d'engagement pour accélérer la transformation à grande échelle. Avec la reconnaissance généralisée de leur impact sur les ventes, les résultats et la croissance, les spécialistes du marketing ont un nouveau mandat pour occuper le devant de la scène dans leurs organisations, en reliant les points entre les besoins et les données des clients, les priorités commerciales et l'agenda numérique pour stimuler agressivement la croissance et créer évaluer.

La question est la suivante : comment les CMO peuvent-ils conduire le changement et créer de la valeur le plus rapidement ? Sur la base de ce que je constate lorsque je travaille avec des directeurs marketing sur la transformation du marketing, du commerce électronique et de tous les aspects du parcours client basé sur les données, je recommande aux responsables marketing d'envisager cinq actions pour avoir plus d'impact :

1. Votre entreprise reconnaît désormais que le marketing génère des revenus. Saisissez le changement.

Ce n'était pas amusant lorsque le marketing était un centre de coûts, en particulier lorsque le directeur financier devait réduire un domaine de dépenses discrétionnaires. Mais maintenant, le marketing est compris comme un générateur de revenus, intégralement lié aux ventes.

Les types de médias d'aujourd'hui, comme les réseaux sociaux, la recherche et les programmes, sont tous hautement mesurables et ont positivement habitué les dirigeants de l'équipe de direction à attendre des résultats des dépenses de marketing. Certes, la surindexation des dépenses axées uniquement sur les performances (comme les ventes en ligne au dernier clic) peut sacrifier la santé et l'équité de la marque. Les meilleures stratégies équilibrent les résultats à court et à long terme. Mais l'impact productif de l'oscillation du dollar de performance est que les dirigeants en dehors de la fonction marketing voient désormais l'impact tangible du marketing au travail.

Cela offre aux spécialistes du marketing la possibilité d'être sur un pied d'égalité avec les leaders traditionnels des revenus de l'organisation - les ventes - et les spécialistes du marketing devraient saisir ce changement. En 2022, la clé sera de rendre les résultats compréhensibles à un public plus large dans toute l'entreprise. L'attribution, ou les calculs qui nous permettent de savoir quels efforts de marketing ont généré des résultats, continue de nous défier tous, car les plateformes mobiles, les navigateurs et les jardins clos du commerce électronique et des médias sociaux continuent de changer les règles et de fragmenter le paysage. Mais les spécialistes du marketing ne devraient pas avoir peur de créer des mathématiques «assez bonnes» pour comprendre les dollars tout au long de l'entonnoir - de la notoriété de la marque en haut de l'entonnoir aux moments de clic pour acheter en bas de l'entonnoir. Plus les entreprises considèrent les dépenses comme une source de performance, mieux c'est. La clé est de se concentrer moins sur chaque ligne de dépenses individuelle et plus sur la valeur prédictive et collective de leur combinaison.

2. Saisissez le programme de croissance de bout en bout comme le domaine légitime du marketing.

Le programme de croissance d'aujourd'hui ne respecte pas les frontières organisationnelles antérieures confinées aux notions conventionnelles de marketing ou d'autres fonctions adjacentes. Les spécialistes du marketing doivent revendiquer explicitement la volonté de stimuler le programme de croissance et de fournir un leadership commercial cohérent.

C'est ne pas sur la construction d'un fief pour saisir les données, l'agenda analytique ou technologique, les équipes ou le budget. Il s'agit de créer la bonne connectivité interne à travers le prisme du parcours client. Les clients ne se soucient pas des limites organisationnelles internes : ils s'attendent à ce que leurs expériences soient intuitives, anticipées et pertinentes. Les transferts entre les fonctions organisationnelles font souvent obstacle à cet objectif.

Prenez la croissance rapide du commerce social, qui est un excellent exemple du nouveau programme de croissance homogène. Les médias proposés aux consommateurs sont ciblés avec une grande précision et doivent se connecter directement à une expérience de commerce électronique efficace et personnalisée. Le parcours de commerce social connecté doit également reconnaître que les utilisateurs sont très probablement sur un appareil mobile et nécessitent donc une expérience de paiement rapide, sans friction et axée sur le mobile. Toute barrière au paiement empêche le marketing de se transformer en vente. Les spécialistes du marketing doivent travailler avec leurs collègues qui créent des pages de produits en ligne et des mécanismes de paiement pour créer une expérience avec un minimum de friction. En termes simples, tout doit se dérouler naturellement et cela nécessitera plus de coordination en temps réel que ne le permettent la plupart des limites organisationnelles actuelles.

Un récent EY/ Financial Times enquête d'environ 200 cadres supérieurs du marketing ont montré que 77 % des personnes interrogées pensent que la fonction marketing a besoin d'une voix plus forte pour définir la stratégie de l'entreprise en tant que propriétaire du parcours client. Des domaines tels que le marketing basé sur les données, le commerce électronique et le CRM ne peuvent pas se permettre d'être dirigés en silos étant donné la rapidité avec laquelle les frictions doivent sortir du parcours client pour accélérer la croissance du chiffre d'affaires.

3. Arrêtez d'ignorer le travail fondamental sur les données qui permet la transformation numérique, même si ce n'est pas sexy.

La pandémie a uni les équipes de direction de la suite C comme jamais auparavant, de sorte que la transformation numérique a connu une accélération incontestable dans de nombreuses entreprises. Cependant, le succès d'une transformation numérique repose sur le succès de la transformation des données. Les entreprises peuvent mettre en œuvre des technologies telles que le CRM ou consolider les sources dans un seul lac de données, mais des questions clés doivent souvent encore être abordées, telles que le véritable niveau de qualité des données et la manière de gérer la santé continue des données dans toute l'organisation. Les spécialistes du marketing doivent se concentrer sur les bonnes sources de données de qualité alimentant le moteur. La valeur est créée par des modèles d'analyse plus holistiques qui permettent de prendre des décisions sur le dernier kilomètre, par opposition à des solutions isolées et ponctuelles codées en dur pour un moment ou un cas d'utilisation métier spécifique.

Ce n'est que grâce à un véritable partenariat entre des chefs d'entreprise fonctionnels dans les domaines des ventes et du marketing, de la technologie, des données/analyses et des finances qu'un changement plus durable et significatif peut se produire. En fait, le EY/ Financial Times enquête menée auprès de 600 répondants cadres supérieurs interfonctionnels du marketing, de la technologie et de la finance qui ont souligné que la stratégie de données est plus distribuée que jamais entre les rôles de direction, y compris le PDG, le directeur financier, le directeur de l'exploitation, le directeur technique, le RSSI et le directeur marketing.