5 طرق يمكن لقادة التسويق تحقيق المزيد من القيمة في عام 2022

مع بداية عام 2022 ، نواجه السنة الثالثة التي يغير فيها الوباء واقع أعمالنا. إن تسارع السلوكيات الرقمية لا ينحسر ، ولا توقعات عملائك.

مع استمرار الأزمة ، هذا هو عام قادة التسويق لمضاعفة التزامهم بتسريع التحول على نطاق واسع. مع الاعتراف الواسع النطاق بتأثيرها على المبيعات والنتائج والنمو ، فإن جهات التسويق لديها تفويض جديد لأخذ مركز الصدارة في مؤسساتهم ، وربط النقاط عبر احتياجات العملاء وبياناتهم ، وأولويات العمل ، والأجندة الرقمية لدفع عجلة النمو والإبداع بقوة القيمة.

السؤال هو: كيف يمكن لمنظمات الإدارة الجماعية قيادة التغيير وخلق القيمة بشكل أسرع؟ بناءً على ما أراه أثناء عملي مع مديري التسويق على التحول المستند إلى البيانات في التسويق والتجارة الإلكترونية وكل جانب من جوانب رحلة العميل ، أوصي قادة التسويق بالنظر في خمسة إجراءات لتحقيق المزيد من التأثير:

1. تدرك شركتك الآن أن التسويق يقود الإيرادات. اغتنموا التحول.

لم يكن الأمر ممتعًا عندما كان التسويق مركزًا للتكلفة ، لا سيما عندما احتاج المدير المالي إلى خفض منطقة الإنفاق التقديري. ولكن الآن ، يُفهم التسويق على أنه محرك للإيرادات ، يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمبيعات.

أنواع الوسائط الحالية ، مثل الوسائط الاجتماعية والبحثية والبرامجية ، كلها قابلة للقياس بدرجة كبيرة وقد عادت بشكل إيجابي القادة عبر الفريق التنفيذي لتوقع نتائج من الإنفاق التسويقي. بالتأكيد ، يمكن أن تؤدي الإفراط في الفهرسة في الإنفاق على الأداء فقط (مثل مبيعات النقرة الأخيرة عبر الإنترنت) إلى التضحية بصحة العلامة التجارية وحقوق الملكية. توازن أفضل الاستراتيجيات بين النتائج القصيرة والطويلة المدى. لكن التأثير الإنتاجي لتذبذب الأداء بالدولار هو أن القادة خارج وظيفة التسويق يرون الآن التأثير الملموس للتسويق في العمل.

يوفر هذا فرصة للمسوقين ليكونوا على قدم المساواة مع قادة الإيرادات التقليديين للمؤسسة - المبيعات - ويجب على المسوقين اغتنام هذا التحول. في عام 2022 ، سيكون المفتاح هو جعل النتائج مفهومة لجمهور أوسع في جميع أنحاء الشركة. لا تزال الإحالة ، أو الرياضيات التي تتيح لنا معرفة الجهود التسويقية التي أدت إلى النتائج ، تشكل تحديًا لنا جميعًا ، حيث تستمر منصات الهاتف المحمول والمتصفحات والحدائق المحاطة بالأسوار في التجارة الإلكترونية ووسائل التواصل الاجتماعي في تغيير القواعد وتجزئة المشهد. ولكن لا ينبغي أن يخاف المسوقون من إنشاء رياضيات "جيدة بما يكفي" لفهم الدولارات خلال مسار التحويل الكامل - من الوعي بالعلامة التجارية في أعلى قمع إلى لحظات النقر للشراء في أسفل مسار التحويل. كلما نظرت الشركات بشكل أكثر شمولية إلى الإنفاق على أنه يقود شكلاً من أشكال الأداء ، كان ذلك أفضل. المفتاح هو التركيز بشكل أقل على كل خط إنفاق فردي والمزيد على القيمة التنبؤية والجماعية لهما معًا.

2. الحصول على أجندة النمو الشامل باعتباره المجال الصحيح للتسويق.

لا تحترم أجندة النمو اليوم الحدود التنظيمية السابقة التي تقتصر على المفاهيم التقليدية للتسويق أو الوظائف المجاورة الأخرى. يجب أن يشارك المسوقون في مطالبة صريحة لدفع أجندة النمو وتوفير قيادة أعمال متماسكة.

هذا هو ليس حول بناء إقطاعية للاستيلاء على البيانات أو التحليلات أو أجندة التكنولوجيا أو الفرق أو الميزانية. يتعلق الأمر ببناء الاتصال الداخلي الصحيح من خلال عدسة رحلة العميل. لا يهتم العملاء بالحدود التنظيمية الداخلية - فهم يتوقعون أن تكون تجاربهم بديهية وتوقعية وذات صلة. غالبًا ما تقف عمليات التسليم عبر الوظائف التنظيمية في طريق تحقيق هذا الهدف.

خذ على سبيل المثال النمو السريع للتجارة الاجتماعية ، والذي يعد مثالًا رائعًا على أجندة النمو الجديدة السلسة. يتم استهداف الوسائط المقدمة للمستهلكين بدقة هائلة ويجب أن تتصل مباشرة بتجربة تجارة إلكترونية فعالة وشخصية. يجب أن تتعرف رحلة التجارة الاجتماعية المتصلة أيضًا على المستخدمين على الأرجح على جهاز محمول ، وبالتالي تتطلب تجربة دفع أولى سريعة وسلسة عبر الهاتف المحمول. أي عائق أمام تسجيل الخروج يمنع التسويق من التحول إلى عملية بيع. يجب أن يعمل المسوقون مع زملائهم الذين ينشئون صفحات منتجات عبر الإنترنت وآليات الدفع لخلق تجربة بأقل قدر من الاحتكاك. ببساطة ، يجب أن يتدفق كل شيء بشكل طبيعي وسيستغرق ذلك تنسيقًا في الوقت الفعلي أكثر مما تسمح به معظم الحدود التنظيمية الحالية.

إصدار حديث لـ EY / Financial Times الدراسة الاستكشافية أظهر ما يقرب من 200 من كبار المسؤولين التنفيذيين للتسويق أن 77٪ من المشاركين يعتقدون أن وظيفة التسويق تحتاج إلى صوت أقوى في وضع استراتيجية الشركة كمالكين لرحلة العميل. لا يمكن لمجالات مثل التسويق المستند إلى البيانات والتجارة الإلكترونية وإدارة علاقات العملاء أن تُقاد في صوامع نظرًا لمدى السرعة التي يجب أن يخرج بها الاحتكاك من رحلة العميل لتسريع النمو الأساسي.

3. توقف عن تجاهل عمل البيانات التأسيسي الذي يتيح التحول الرقمي ، حتى لو لم يكن مثيرًا.

وحد الوباء فرق القيادة C-suite بشكل لم يسبق له مثيل ، لذا حصل التحول الرقمي على تسارع لا يرقى إليه الشك في العديد من الشركات. ومع ذلك ، فإن نجاح التحول الرقمي يعتمد على نجاح تحويل البيانات. قد تطبق الشركات تقنية مثل CRM أو تدمج المصادر في بحيرة بيانات واحدة ، لكن الأسئلة الرئيسية لا تزال بحاجة إلى معالجة ، مثل المستوى الحقيقي لجودة البيانات وكيفية إدارة الصحة المستمرة للبيانات في جميع أنحاء المنظمة. يجب أن يركز المسوقون بشدة على المصادر الصحيحة لبيانات الجودة التي تغذي المحرك. يتم إنشاء القيمة من خلال نماذج تحليلات أكثر شمولاً تقود قرارات الميل الأخير بدلاً من الحلول المنعزلة لمرة واحدة والمشفرة بدقة للحظة من الزمن أو حالة استخدام تجارية محددة.

يمكن أن يحدث تغيير أكثر استدامة وذات مغزى فقط من خلال الشراكة الحقيقية لقادة الأعمال الوظيفية في المبيعات والتسويق والتكنولوجيا والبيانات / التحليلات والتمويل. في الواقع ، EY / Financial Times استمع استطلاع رأي من 600 من كبار المسؤولين التنفيذيين في مجالات التسويق والتكنولوجيا والتمويل والذين سلطوا الضوء على أن استراتيجية البيانات موزعة أكثر من أي وقت مضى عبر الأدوار التنفيذية بما في ذلك الرئيس التنفيذي والمدير المالي ومدير العمليات ومدير التكنولوجيا والمدير التنفيذي ورئيس قسم التسويق.