الابتكارات التي تشتد الحاجة إليها في مجال التسويق بالعمولة اليوم

مساحة التسويق التابعة والشريكة لها تاريخ طويل من التحدث إلى نفسها. إذا أردنا أن نصبح أكثر ، فقد حان الوقت لتغيير ذلك. وهذا يبدأ ببعض الصدق المؤلم.

لا يمكننا كتابة كلمات مكتوبة مكتوبة بخط مكتوب مكتوبة بخط مكتوب أو الاستمرار في التحدث إلى نفس الوجوه في غرفة الصدى في دائرة المؤتمرات والمنتديات الصناعية. هذه قناة "علاقة" موصوفة ذاتيًا ، لكن "العلاقات" داخل هذا النظام البيئي المعزول نسبيًا لن تجذب انتباه الأشخاص الذين نحتاج إلى الاعتماد عليهم (أي الرئيس التنفيذي ومدير التسويق). إنهم ليسوا في جوائزنا ، ولا يتحدثون عنا في مكالمات أرباحهم ولا يعترفون بقيمتنا بمقياسها النهائي (أي زيادة الإنفاق على قدم المساواة مع الفرصة). أعتقد أيضًا أن الكرازة في غياب الاستبطان تسبب لنا جميعًا (والمستهلك في النهاية) ضررًا لا يُحصى.

في مجال الشركات التابعة ، يتعين علينا أن ننظر إلى الداخل بشجاعة ، ونخوض المحادثات الصعبة وأن نتحلى بالحقيقة بشأن العمل الجديد الذي يجب القيام به ، حيث يستمر سياق الصناعة في التغير. سيكون هناك دائمًا عمل جديد ، كما ينبغي أن يكون. الخبر السار السائد هو أن الشركة التابعة تتمتع بميزة التناقض الصارخ. ويصبح الأمر أكثر وضوحًا لأننا نرفض ظل العمالقة وندخل إلى النور.

ستستمر القنوات الأساسية مثل Facebook و Google في رفع التكاليف للمعلنين فقط ، حتى مع انخفاض قابلية القياس لأن تتبع الشفافية يؤدي إلى تآكل قدرات القياس في Facebook تمامًا . سيستمر المسوقون في البحث عن بدائل وهذا يجعل نظامنا البيئي حيويًا بشكل متزايد ضمن مزيج التسويق الفعال من حيث التكلفة. إن مناخ الاقتصاد الكلي أمامنا لن يؤدي إلا إلى تسريع هذا الأمر. على هذا النحو ، وكمسؤولين عن هذا الاقتراح ، نحن ملزمون بواجبنا لمواصلة الدفع لحل أوجه القصور التاريخية لدينا وتجاوزها ، وإثبات البدائل لهذه الشركات العملاقة الغامضة في هذه العملية. يبقى العمل بالطبع للتغلب على أي وصمة عار تاريخية حول هذه القناة ، بحيث يتم النظر فيها بعناية كجزء من إستراتيجية شاملة للمسار الكامل ، سواء كان ذلك من أجل الاستحواذ أو العلامة التجارية. ولكن يمكن ويجب أن يتم ذلك.

يجب أن يكون فحص النبض لكل هذا الدافع هو الدافع للعميل المستهدف: ذلك المسؤول التنفيذي الأعلى المسؤول عن النمو. ويتحدث عن المكان الذي نحتاج أن نذهب إليه. أجرت شركة Gartner استطلاعًا للرأي عن CMO قبل شهرين ، ولا تعتبر الشراكة والشركات التابعة جزءًا من مجموعة إنفاق الوسائط الرقمية حيث يتم تخصيص 72 بالمائة من الميزانيات.

لماذا لا نشكل جزءًا مفترضًا من الإنفاق الرقمي؟ الإجابة هي أن جزءًا من CMOs لا يفكر في الأمر بهذه الطريقة. نحن نعرف هذا. ولكن حان الوقت لمعرفة السبب أخيرًا - وفي نفس الوقت الحصول على رأس أولوياتنا الإبداعية والجمهور وأوجه القصور في قدرة البيانات التنبؤية ومواكبة بقية المزيج الرقمي. نحن نلتزم بالتغلب على أوجه القصور هذه بدلاً من مجرد تقرير أنها غير مهمة. لقد رأينا بالفعل كيف يمكن لفشل التبييض ، أو حتى مجرد نقاط الضعف ، أن يعيقنا بشكل غير ملائم.

معالجة نقاط الضعف لدينا

في مقالتي الأخيرة ، ناقشت المجالات التي يجب أن تستمر فيها القناة التابعة والشريكة في المضي قدمًا من أجل الحصول على مكانها على طاولة C-suite حيث يتم اتخاذ قرارات التسويق والأعمال. هذه هي المجالات التي يمكن أن يبدأ فيها الحماس والتعاون الجماعي في مجالنا في تغيير المحادثة. لكن لا يمكننا التوقف عند هذا الحد.

هناك مجالان مهمان للغاية لم نصل إليه بعد - حيث يجب أن يحدث العمل الحقيقي. واحد خلاق. لن يمنحنا الرابط النصي فرصة التوزيع التي تخلق المزيد من مخزون القناة. نحن لسنا مدفوعة البحث. نحتاج إلى محتوى أداء (فكر في صور وفيديو UGC ، وصور مصدرها تغذية المنتج ومراجعات المستهلكين) مجتمعة معًا في مكتبة أصول تتيح التحسين الإبداعي الديناميكي (DCO).

يمكن وصف المنطقة الأخرى التي نفتقر إليها على نطاق واسع بأنها افتقارنا المستمر إلى وظائف تشبه المزادات. تُعد هذه اللبنات الأساسية معًا لدعم الحاجة المتزايدة لمساعدة شركاء علامتنا التجارية في الحصول على بيانات الطرف الأول وشركائنا في جانب التوريد مع القدرة على إدارة العائد أو العائد لكل ألف صفحة بلغة الناشر. إن استعداد العلامة التجارية لدفع معدل عمولة ممتاز لا يضمن وحده أعلى عائد للشريك الذي يروج لهذا العرض. لدينا ديناميكية في فئتنا شبيهة جدًا بـ SERP (صفحة نتائج محرك البحث) حيث تدعم العلاقة بين معدل العمولة المتاح واحتمال التحويل المعادلة لزيادة العائد من المواضع التابعة. إذا كنا نريد المزيد من توزيع عروضنا (الطريقة الوحيدة لزيادة الإنفاق على الفئة) ، فإن أتمتة حسابات العائد التنبؤية باستخدام مجموعات البيانات العميقة والذكاء هو مطلب أساسي . كما هو الحال ، نحن لسنا على قدم المساواة مع النظام البيئي الرقمي الأكبر في منعطف الميكانيكا واقتصاد الوسائط - وهو يعيقنا.

بينما نحافظ على تركيزنا الجماعي والثابت على تطوير النموذج وإعادة تصور وتوسيع أنواع الشركاء وتحقيق أشياء مثل DCO ووظيفة المزاد العلني المناسبة في الفضاء ، تظل الأسئلة: كيف يمكننا أخيرًا الوصول إلى التأسيس الكامل داخل المزيج؟ ما هو مفتاح الدخول مع CMO وعدم الاضطرار إلى الغناء لعشاءنا؟ كيف نمتلك شيئًا على أنه ملكنا بحق؟

أقول إن الأمر بسيط مثل إدراك وتقدير هذه اللحظة في الوقت المناسب ، هذه المرحلة. لم تكن احتياجات المسوق ومنشئي المحتوى أكثر توافقًا مع ما تستطيع فئتنا تقديمه. يتقارب تسويق العلامة التجارية وتسويق الأداء بسرعة ، مدفوعًا بالتغيير الأساسي لتحول القوة من العلامة التجارية إلى المستهلك.

وصلت قنوات النمو للبحث الاجتماعي المدفوع والبحث المدفوع إلى نقطة تناقص العوائد للعديد من العلامات التجارية والعديد من العلامات التجارية تقترب من هذا العائق أمام النمو المستقبلي. لقد أدرك النظام البيئي الشريك أن الأداء وإيرادات الشركاء تمثل محرك النمو الذي سيعزز نموهم المستمر دون تدمير تجربة المستخدم الخاصة بهم. هذا ليس صحيحًا أو مناسبًا فقط في العصر الاقتصادي عندما تتوسع ميزانيات التسويق ، بل وحتى المتضخمة. في الواقع ، يمكنك أن تجادل بشكل فعال بأن قوة هذه القناة قد تم اختبارها أثناء الاضطرابات الاقتصادية ، فقط لتظهر عنصرًا قويًا في المزيج التسويقي نظرًا لنموذجها الذي يمكن التنبؤ به والمدفوع بالنتائج. ومع ذلك ، لا يمكن للسلامة الاقتصادية أن تقود القناة إلى ما كانت عليه من قبل ، مع تكتيكات الناشر المدفوعة بالخصم التي تديم سمعة النقرة الأخيرة للتسويق بالعمولة.

هذه هي لحظتنا. المتطلبات واضحة. يتطلب مستقبل الشركة التابعة توسيع قاعدة موارد مدربة تدريباً عالياً واحترافية ، وإنشاء شفافية كاملة والالتزام بسلامة العلامة التجارية ومنع الاحتيال. يجب أن نقدم منهجيات قياس متسقة ، وتحسين إبداعي يعتمد على البيانات ، وإدارة عوائد وتركيز لا يلين على تقديم الرافعة التشغيلية التي يتم إنشاؤها عند تقاطع نطاق الشركاء المتنوع ، وأتمتة تدفقات العمل ونماذج التسعير القائمة على النتائج.

بعبارة أخرى ، حان وقت الذهاب إلى العمل.