Dharmesh Shah de HubSpot : J'ai promis à ma femme que je ne ferais pas une autre startup après avoir vendu ma première, puis j'ai rencontré Brian
Publié: 2020-12-12
Je connais les co-fondateurs de HubSpot, Brian Halligan et Dharmesh Shah, depuis juillet 2006. Et depuis un siège bon marché, je les ai vus rendre l'entreprise publique et la faire passer d'eux seuls à près de 4 000 employés. Et même si je pense que je connais assez bien l'histoire et que j'ai parlé avec eux au fil des ans pour cette série - la dernière fois il y a quatre ans avec Dharmesh à la conférence Inbound des entreprises - j'apprends toujours quelque chose de nouveau sur ce qu'ils ' ont fait et comment ils l'ont fait. Cela a continué plus tôt cette semaine lorsque j'ai eu une conversation LinkedIn Live avec Dharmesh .
Maintenant, Dharmesh n'en fait pas une tonne, alors j'étais vraiment content qu'il me rejoigne et partage un certain nombre de choses au cours de notre discussion. Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée d'une partie de notre conversation, où il parle des premiers jours de la création de l'entreprise, pourquoi le partenariat avec Brian a été si durable et réussi, et pourquoi un gars qui se décrit comme un geek introverti a décidé pour écrire un code culturel qui est devenu, comme il le dit, l'une des plus grandes contributions à l'entreprise.
Pour entendre la conversation complète, cliquez sur le lecteur SoundCloud intégré.
smallbiztrends · Quelques bonnes minutes avec HubSpot Co - Fondateur et CTO Dharmesh Shah
Réflexions sur les 14 ans de construction de Ride HubSpot
Dharmesh Shah : Je suppose que je vais utiliser quelques adjectifs, l'un est relativement, je dirai, en douceur. Vous avez les hauts et les bas de toute startup. C'est comme ça. Mais je pense à HubSpot presque dans plusieurs chapitres. Le premier chapitre de notre vie était que nous étions une société de logiciels de marketing. C'est ce que nous avons fait et c'est ce pour quoi nous étions connus, et nous avons fait tout le marketing entrant et en quelque sorte promu ce mouvement. Ensuite, nous nous sommes lancés dans les ventes et le CRM. Donc élargi. C'est comme, d'accord, c'est une sorte de plate-forme plus large maintenant. C'était le chapitre deux. Nous sommes un peu à la fin du chapitre deux, et ça s'est bien passé.
Mais oui, ça a été une balade amusante. Je dirai que j'ai toujours pensé à moi, parce que je suis un mec en démarrage. Alors les gens me demandent : "Eh bien, Dharmesh, HubSpot se rapproche de 4 000 personnes, maintenant, comment avez-vous duré aussi longtemps ?" C'est la pure vérité. HubSpot est également une société cotée en bourse. Je m'amuse plus, maintenant, et Brian Halligan aussi. Nous en avons discuté. C'est comme, d'accord, eh bien, pourquoi est-ce? Comment pouvons-nous, en tant que startupers, nous amuser plus maintenant que nous ne l'étions au début ?
La réponse simple est que nous pouvons en quelque sorte nous asseoir à la table des adultes, dans une certaine mesure, maintenant. Nous arrivons à faire des paris. Comme, d'accord, nous avons cette idée ou cette vision, nous pouvons réellement faire des choses et mobiliser des idées, et nous pouvons parier sur des choses à plus long terme. Je veux dire, bien sûr, vous êtes toujours un peu inquiet pour le capital et des choses comme ça, mais c'est bien d'avoir quelques-unes des premières années de croissance formative derrière nous et de pouvoir faire des choses plus importantes.
Brent Leary : Y a-t-il quelque chose qui vous manque dans les premiers jours, en particulier en ce qui concerne l'entrepreneuriat et le fait d'être une entreprise en démarrage ?
Dharmesh Shah : Ouais. Je veux dire, les startups sont géniales. J'aime et je pense que je suis une startup dans mon cœur. Ce que j'aime dans les startups, c'est qu'il y a cette mentalité constante d'opprimé, n'est-ce pas ? C'est comme, d'accord, eh bien, vous n'êtes pas sûr de voir la semaine prochaine ou le mois prochain ou la société sera toujours là. C'est ce tour de montagnes russes, qui est très amusant. Il y a tellement d'incertitude.
Ensuite, l'énergie, souvent, de cette première équipe est comme si elles étaient toutes sortes de personnes avec un but. Non pas que nous n'ayons pas de but et de mission maintenant, nous en avons, mais quand c'est comme trois personnes et une plante d'intérieur, il y a juste un autre [inaudible 00:02:18].
Je pense que c'est une chose géniale à faire dans votre vie. Mais les scale-ups sont aussi amusantes.
Le secret d'un partenariat long et fructueux avec le cofondateur Brian Halligan
Brent Leary : C'était toi et Halligan, juste deux gars. Nous avons 14 ans dans le voyage, le voyage HubSpot. Maintenant, vous vous rapprochez de 4 000 employés. Comment votre relation avec Halligan a-t-elle changé depuis que vous n'étiez que tous les deux jusqu'à aujourd'hui – vous êtes une société cotée en bourse, vous avez près de 4 000 employés, mais vous êtes toujours ensemble ? Parlez de la façon dont la relation a évolué au fil du temps et de la façon dont vous avez réussi à rester ensemble, car beaucoup de ces gens qui démarrent des entreprises au fil du temps sont partis depuis longtemps.
Dharmesh Shah : Je pense que j'attribue le succès modeste de HubSpot jusqu'à présent au fait que Brian et moi nous entendons si bien. Ça a toujours été le cas, depuis la première année. En fait, je n'étais pas vraiment censé créer une entreprise. J'avais promis à ma femme que je n'allais pas créer une autre entreprise après avoir vendu la première. Une partie de la motivation était le fait que Brian et moi nous entendions si bien et que nous avions une passion commune pour les petites entreprises . Nous voulions faire une société de logiciels ensemble.
Je pense que ce qui l'a fait durer, c'est comme n'importe quelle autre relation, et vous devez y penser de cette façon, c'est une relation. Il doit y avoir un respect mutuel, sinon de l'admiration. Il doit y avoir une sorte de sens de compréhension partagée et d'objectif partagé, ce que nous avons toujours eu depuis les premiers jours. Ensuite, nous avons eu beaucoup de, je pense que cela a aidé, et je le recommande aux co-fondateurs en quelque sorte aux premiers stades d'une startup, c'est d'avoir les conversations difficiles tôt, non ?
C'est comme, d'accord, eh bien, et si quelqu'un arrive et nous offre 50 millions de dollars ou 100 millions de dollars et veut acquérir l'entreprise ? Et si l'un de nous voulait quitter l'entreprise parce que nous n'y sommes plus ? Que fait-on dans ces situations ? Comment ces décisions sont-elles prises ? Comment cela marche-t-il?
Nous avons eu ça dans la première semaine, d'accord, comme toutes les choses. La raison pour laquelle nous avons lancé l'entreprise est qu'il y avait un chevauchement. C'est comme si nous avions tous les deux eu du succès sur notre chemin, mais nous avions comme une puce sur l'épaule qu'il nous restait quelque chose à prouver. Nous voulions un pas de plus vers la batte, pour ainsi dire.
Même si je ne suis pas un sportif, je vais utiliser une métaphore sportive…
Mais la relation n'a pas vraiment évolué. La façon dont nous dirigeons l'entreprise aujourd'hui ressemble beaucoup à la façon dont nous l'avons dirigée la première année. C'est que nous comprenons en quelque sorte les forces et les faiblesses de l'autre. Nous avons des parcours complémentaires. Nous avons des valeurs communes, mais des parcours divergents, et je pense que c'est utile. Il est en quelque sorte un gars des ventes et du marketing, je suis un gars de la technologie, donc ça aide. Ça a été, ouais.
Je pense que la première chose est le respect et l'admiration mutuels. La deuxième chose, peut-être même la première chose, c'est que vous devez vraiment aimer passer du temps avec cette personne. Aussi simple que cela puisse paraître, si ce n'est pas le cas, si vous le faites juste pour l'argent, vous le faites pour le succès, et vous n'aimez tout simplement pas être avec cette autre personne, la startup ne va pas travailler. Plus de startups échouent probablement à cause d'un conflit entre co-fondateurs que pour toute autre raison.
Des startups aux codes culturels
Brent Leary : Vous êtes le technologue et vous êtes un introverti, mais vous avez commencé à penser à la culture d'entreprise très tôt dans votre développement. Pourquoi ne parlez-vous pas de quand avez-vous réalisé, mec, nous devons vraiment formaliser la culture de notre organisation, et pourquoi était-il si important pour vous d'approfondir cela, parce que c'est ce que vous a fait?
Dharmesh Shah : Ouais. C'est une histoire amusante. Je n'étais donc pas censé faire de culture. Nous n'avions pas vraiment beaucoup utilisé le mot culture dans les premières années de HubSpot parce que nous sommes une startup qui se dit, d'accord, nous avons un produit à construire, nous avons un produit à vendre, la culture est quelque chose que les grandes entreprises traitent avec une fois qu'ils sont 100, 500 personnes.
Ensuite, Brian est allé au groupe des PDG. Il rencontrait d'autres PDG de la région, des gens haut placés dont vous reconnaîtriez les noms. Lors de cette réunion particulière, le thème était la culture. Ensuite, la réponse de Brian était tout à fait notre façon de penser à l'époque, c'était comme, « D'accord. Eh bien, ouais, vous êtes beaucoup plus avancés que nous, vous savez ? » Parce qu'ils leur ont demandé, "Qu'est-ce que vous faites sur la culture?" « Nous ne faisons encore rien. Il est trop tôt pour que nous y pensions vraiment.
Ce groupe de PDG s'est vraiment acharné contre lui. C'est comme, « Tu ne comprends pas, Brian. La culture est comme la chose numéro un. Il n'y a rien d'autre. Si vous gâchez ça, rien d'autre n'aura d'importance. C'est donc le genre de message qu'il a emporté et il a dit "D'accord, d'accord" et il a écouté.
Ensuite, nous avons eu un dîner des fondateurs peu de temps après. Il m'a parlé de cette rencontre. Il est comme, "Oh ouais. J'ai eu ma réunion de groupe avec les PDG et évidemment la culture est super importante. Cela va déterminer notre destin. C'est la phrase que je n'oublierai pas. C'est comme, "Dharmesh, pourquoi ne vas-tu pas faire ça?"
Alors je le regarde bizarrement. C'est comme, d'accord, je ne sais pas ce que cela signifie. De toutes les personnes de l'entreprise, je suis celle qui aime le moins les gens. Pourquoi serais-je le seul à creuser dans la culture? Mais c'était une personne beaucoup plus occupée que moi. Je me dis, d'accord, eh bien, à quel point cela pourrait-il être difficile? Il y avait moins d'une centaine de personnes à l'époque.
Je l'ai regardé comme un ingénieur le regarderait, c'est-à-dire, d'accord, si je devais écrire une fonction prédictive pour calculer la probabilité qu'une personne HubSpot donnée réussisse et soit l'une de nos stars, je ne sais pas exactement quels sont les poids, mais quels seraient les coefficients ? Quels sont les types de choses qui y joueraient probablement, puis-je comprendre cela, du moins du premier ordre ?
J'ai donc en quelque sorte creusé. J'ai obtenu les données de l'équipe. C'est comme, d'accord, êtes-vous satisfait de HubSpot ? Pourquoi êtes-vous heureux chez HubSpot, si vous l'êtes, et pourquoi vous ne l'êtes pas, si vous ne l'êtes pas. C'était la genèse. Donc ça a commencé vraiment petit comme une sorte de chose interne.
J'ai écrit ce jeu de diapositives, qui comptait 16 diapositives à l'époque, intitulé The Culture Code. Un fait amusant à propos de la diapositive The Culture Code, qui est depuis devenue relativement populaire parce que nous l'avons rendue publique, c'est que les gens disent : « Oh, c'est comme un code de conduite. Vous savez, le mot code. Comme, non, dans mon esprit, le code était comme littéralement si je pouvais écrire du code pour exécuter [inaudible 00:08:04] et prendre toutes les décisions, voici ce que je ferais. C'est l'heuristique derrière la façon dont nous exploitons l'entreprise, donc c'est plus un système d'exploitation qu'autre chose.
Mais oui, depuis, c'est bizarre, parce que je n'ai pas de rapport direct chez HubSpot, non ? C'était l'un des premiers fondateurs de HubSpot, c'est que je n'aurais pas de subordonnés directs parce que je suis nul en gestion. Je ne suis pas doué pour ça. Alors oui, ça a été intéressant. Même si j'étais un genre improbable de gardien officiel de la culture HubSpot, ça a plutôt bien fonctionné, et c'est en partie parce que je ne regarde pas à l'extérieur, mais je n'ai pas de cheval dans la course. Je ne fais partie d'aucune équipe en particulier. Je peux adopter un point de vue plus ingénieur et scientifique. Ouais, donc je vois juste ce que je reçois par osmose de l'équipe et je le comprends.
Le Code Culture est désormais en version 33. Nous venons de publier une mise à jour récemment. Ce fut un voyage fascinant. De tout le code que j'ai jamais écrit, je dirai ceci, c'est probablement celui qui a le plus d'impact. Donc ce n'est pas le logiciel, c'est ça. Ce diaporama est, en termes de ma contribution à HubSpot, c'est probablement le numéro un sur la liste.
Évolution du CRM
Brent Leary : Parlons également du CRM. Je veux dire, entrons un peu dans la timonerie.
Dharmesh Shah : Bien sûr. Ouais.
Brent Leary : Votre plateforme d'interaction a commencé avec le marketing, puis vous y avez intégré le CRM, les ventes et le service. Comment avez-vous vu le CRM évoluer depuis que vous avez lancé HubSpot jusqu'à ce que nous en sommes aujourd'hui ? Certaines personnes disent que les principes n'ont pas vraiment changé. C'est juste un peu la façon dont il essaie d'être mis en œuvre, la façon dont les gens essaient de tirer parti de la technologie, mais les philosophies et les aspects fondamentaux sont à peu près les mêmes. Comment le vois-tu?
Dharmesh Shah : Je pense que c'est surtout vrai, n'est-ce pas ? Je veux dire, les clients sont les clients. Je pense que nous sommes, en tant que société, plus sceptiques à l'égard des entreprises auprès desquelles nous achetons et des personnes avec lesquelles nous faisons affaire. Donc ça a un peu changé. La relation entre acheteurs et vendeurs, ça a changé.
Mais en termes de CRM en tant qu'industrie, je pense que ce qui s'est passé, c'est que si vous regardez le type de CRM de première génération, Siebel et ces gens, cela a en quelque sorte jeté les bases, et nous avons Salesforce pour le genre de chose à laquelle nous pensons tous en tant que génération deux, la seule chose que nous avons apprise, cependant, c'est que dans les premiers CRM de formation, l'une des questions que je me suis posée est pourquoi n'y a-t-il pas plus d'éditeurs de logiciels CRM ? Comme s'il devait y en avoir littéralement des centaines, n'est-ce pas ? Il existe des centaines d'applications logicielles de marketing, et le CRM est sans doute beaucoup plus important.
Je pense que le défi est que le CRM est en fait difficile parce que les attentes de l'industrie aujourd'hui par rapport à, disons, même il y a 15 ans, le CRM était considéré comme la base de données pour suivre vos clients. C'était un cas d'utilisation fondamental. Vous avez besoin d'une base de données partagée où se trouvaient toutes vos données clients. Il a évolué, dans une certaine mesure. D'accord, eh bien, ce ne sont pas seulement des contacts individuels, mais aussi des entreprises, des transactions et tout. Mais le type d'architecture sous-jacent était relativement simple, n'est-ce pas ? C'est comme, d'accord, j'ai cette base de données.
Ce qui s'est passé maintenant, c'est que pour être vraiment compétitif dans l'industrie du CRM, vous ne pouvez pas simplement être cette base de données, vous devez être une plate-forme. Ce qui devient clair maintenant, c'est que lorsque la plupart des gens pensent à une plate-forme, c'est comme si, oh, d'autres personnes construisaient dessus. Vous avez des API et vous pouvez en quelque sorte l'étendre. C'est très, très vrai. Mais l'autre partie est de savoir dans quelle mesure l'entreprise elle-même exploite-t-elle la plate-forme en termes de différents types de services logiciels utilisés de manière cohérente dans l'ensemble, n'est-ce pas, donc cela a du sens ?
Donc, à mon avis, chez HubSpot, nous avons ce terme que nous utilisons appelé nos couleurs primaires, et ce sont le type de services logiciels partagés qui sous-tendent la plate-forme HubSpot actuelle. Cela a été important. Ainsi, par exemple, nous avons commencé dans le marketing et nous avions une application d'automatisation du marketing, comme vous vous en doutez, mais nous avons supprimé le mot marketing. Ce qu'il s'agissait vraiment, c'était un système d'automatisation qui disait, d'accord, eh bien, vous voulez être capable de faire ces flux de travail et d'avoir cette logique de branchement et de faire ces choses et d'envoyer cet e-mail ? Génial. C'est génial. Mais l'automatisation est en fait importante dans les ventes. Il existe une chose telle que l'automatisation des ventes que vous voulez faire des choses similaires, mais pas identiques. Même chose dans le service, non? C'est comme, oh, si un ticket est en attente depuis plus de 90 jours, je veux envoyer cette série d'e-mails, je veux escalader.
Au fond de moi, c'est la même chose. Tout est automatisation. Vous prenez des processus manuels qui auraient pu se produire et vous essayez de coder un logiciel. Je pense que ce que les acteurs du CRM ont fait, je pense, c'est comme penser à cela dans un sens plus large. C'est comme, ouais, comme si l'automatisation était la même.
HubSpot a définitivement pensé à cela de cette façon, c'est-à-dire qu'une fois que vous avez appris comment l'automatisation fonctionne dans HubSpot, elle peut se répercuter sur tous les autres types de groupes, n'est-ce pas ? Cela fonctionne de la même manière car c'est le même logiciel. Je pense que c'est utile.
Donc, le grand changement que nous avons vu est le nombre de canaux, le nombre d'interactions que nous avons avec les clients est évidemment considérablement plus élevé au cours des deux dernières décennies. L'autre chose est, et c'est, je pense, le grand changement, ce sont les attentes des clients à l'époque, je dirais il y a 20 ans, de bien faire le CRM, même s'il est considéré comme une application de front office, parce qu'il a en quelque sorte le mot client dedans, c'était surtout un truc de back-office. C'était une base de données et les commerciaux et les membres de l'équipe client l'utilisaient, mais les clients n'interagissaient jamais vraiment directement avec elle. Pas de manière significative.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises qui réussissent reconnaissent en quelque sorte que chaque entreprise est une entreprise numérique. Vous devez être en ligne. Vous devez avoir un site Web. Si quelqu'un a un problème, il doit pouvoir le signaler. Ils doivent pouvoir suivre leur commande. Donc, au niveau des attentes des consommateurs, du client final, de ce qu'est le CRM, ils ne savent peut-être même pas ce qu'est un CRM, mais ils savent qu'ils veulent obtenir le statut de leur commande. Qu'ils savent, non?
C'est la seule chose que la pandémie a accélérée, c'est que les gens ont su qu'ils devaient passer au numérique et en faire plus et ils ont vu ce genre d'augmentation constante des attentes des clients, la pandémie a été une sorte de fonction de forçage. C'est comme, d'accord, si vous étiez assis à l'écart et que vous vous demandiez si vous devriez faire cela, vous ne vous posez plus la question. Vous ne pouvez pas ne pas être en ligne, n'est-ce pas ? Cela ne fonctionne pas.
Nous avons donc vu, et cela a en quelque sorte mis un peu de vent dans les ventes de HubSpot, sans jeu de mots, que les gens sont juste prêts à sortir quelque chose. Ils veulent que leur site Web soit connecté à leur CRM, connecté comme si tout devait s'emboîter. Nous avons donc eu notre meilleur trimestre de tous les temps au dernier trimestre, même au milieu de tout cela, car il y a maintenant un sentiment d'urgence plus élevé.
LIRE LA SUITE:
