Dharmesh Shah de la HubSpot: I-am promis soției mele că nu fac un alt startup după ce l-am vândut pe primul, apoi l-am cunoscut pe Brian
Publicat: 2020-12-12
Îi cunosc pe co-fondatorii HubSpot, Brian Halligan și Dharmesh Shah, din iulie 2006. Și, de la un loc ieftin, i-am văzut cum iau publicul companiei și o cresc de la doar ei la aproape 4000 de angajați. Și chiar dacă cred că știu destul de bine povestea și că am vorbit cu amândoi de-a lungul anilor pentru această serie – ultima dată fiind acum patru ani cu Dharmesh la conferința Inbound a companiilor – învăț mereu ceva nou despre ceea ce ei.” au făcut-o și cum au făcut-o. Acest lucru a continuat la începutul acestei săptămâni, când am avut o conversație pe LinkedIn Live cu Dharmesh .
Acum, Dharmesh nu face multe dintre acestea, așa că m-am bucurat că mi s-a alăturat și mi-a împărtășit o serie de lucruri în timpul discuției noastre. Mai jos este o transcriere editată a unei părți a conversației noastre, în care el vorbește despre primele zile ale construirii companiei, de ce parteneriatul cu Brian a fost atât de lung și de succes și de ce un tip care se descrie ca fiind un tehnist introvertit a decis să scrie un cod de cultură care s-a transformat, după cum spune el, una dintre cele mai mari contribuții la companie.
Pentru a asculta conversația completă, faceți clic pe playerul SoundCloud încorporat.
smallbiztrends · Câteva minute bune cu HubSpot Co – Fondatorul și CTO Dharmesh Shah
Gânduri despre HubSpot de 14 ani Ride Building
Dharmesh Shah : Cred că voi folosi câteva adjective, unul este relativ, voi spune, fără probleme. Ai suișurile și coborâșurile oricărui startup. Cam așa stau lucrurile. Dar mă gândesc la HubSpot aproape în mai multe capitole. Capitolul unu al vieții noastre a fost că suntem o companie de software de marketing. Asta am făcut și pentru asta eram cunoscuți, am făcut tot ceea ce am făcut inbound marketing și am promovat mișcarea. Apoi am intrat în vânzări și CRM. Deci extins. E ca și cum, bine, acum este un fel de platformă mai largă. Acesta a fost capitolul doi. Suntem cam la finalul capitolului doi și asta a mers bine.
Dar da, a fost o călătorie distractivă. O să spun că întotdeauna m-am gândit la mine, pentru că sunt un tip startup. Așa că oamenii mă întreabă: „Ei bine, Dharmesh, HubSpot se apropie de 4.000 de oameni, acum, cum ai rezistat atât de mult?” Acesta este adevărul sincer. HubSpot este o companie cotată la bursă și acum. Mă distrez mai mult acum, la fel și Brian Halligan. Am vorbit despre asta. Este ca, bine, bine, de ce este asta? Cum putem să ne distrăm mai mult acum decât am fost în primii ani?
Răspunsul simplu este că, într-o oarecare măsură, acum putem să stăm la masa adulților. Putem să punem jos pariuri. Ca, bine, avem această idee sau această viziune, putem de fapt să facem lucruri și să mobilizăm idei și putem miza pe lucruri pe termen mai lung. Adică, desigur, ești mereu oarecum îngrijorat de capital și lucruri de genul ăsta, dar este plăcut să avem câțiva dintre primii ani de creștere formativă în spate și să poți face lucruri mai mari.
Brent Leary: Există ceva care îți lipsește din primele zile, în special când vine vorba de antreprenoriat și de a fi o afacere startup?
Dharmesh Shah : Da. Adică, startup-urile sunt minunate. Iubesc și cred că sunt o persoană startup la baza mea. Ceea ce îmi place la startup-uri este că există această mentalitate constantă de dezamăgit, nu? E ca și cum, bine, ei bine, nu ești sigur că vei vedea săptămâna viitoare sau luna viitoare sau compania va mai fi prin preajmă. Este această plimbare cu roller coaster, care este foarte distractiv. E atât de multă incertitudine.
Apoi, energia, deseori, a acelei echipe timpurii este ca și cum aceștia ar fi oameni cu un scop. Nu că nu avem un scop și o misiune acum, avem, dar când sunt trei oameni și o plantă de apartament, există doar un alt [inaudible 00:02:18].
Cred că este un lucru minunat de făcut în viața ta. Dar extinderile sunt și distractive.
Secretul unui parteneriat lung și de succes cu co-fondatorul Brian Halligan
Brent Leary: Erați tu și Halligan, doar doi tipi. Suntem la 14 ani de călătorie, călătoria HubSpot. Acum vă apropiați de 4.000 de angajați. Cum s-a schimbat relația voastră cu Halligan de când erați doar voi doi până acum – sunteți o companie cotată la bursă, aveți aproape 4.000 de angajați, dar sunteți încă împreună? Vorbiți despre cum a evoluat relația de-a lungul timpului și despre cum ați reușit să aveți succes și să rămâneți împreună, pentru că mulți dintre acești oameni care încep afaceri de-a lungul timpului, au dispărut de mult.
Dharmesh Shah: Cred că atribui succesul modest pe care HubSpot l-a avut până acum faptului că eu și Brian ne înțelegem atât de bine. A fost mereu așa, din primul an. De fapt, nu trebuia să înființez o companie. Îi promisesem soției mele că nu voi înființa o altă companie după ce am vândut prima mea. O parte din motivație a fost faptul că Brian și cu mine ne înțelegem atât de bine și că aveam o pasiune comună pentru afacerile mici . Am vrut să facem împreună o companie de software.
Cred că ceea ce a făcut-o să dureze, este ca orice altă relație și trebuie să te gândești la asta așa, este o relație. Trebuie să existe respect reciproc, dacă nu admirație. Trebuie să existe un fel de simț al înțelegerii comune și al scopului comun, pe care le-am avut întotdeauna din primele zile. Apoi am avut o mulțime de, cred că acest lucru a ajutat, și recomand acest lucru co-fondatorilor într-un fel, în stadiile incipiente ale unui startup, este să avem conversații dificile devreme, nu?
Este ca, bine, bine, ce se întâmplă dacă cineva vine și ne oferă 50 de milioane de dolari sau 100 de milioane de dolari și dorește să achiziționeze compania? Ce se întâmplă dacă unul dintre noi vrea să părăsească compania pentru că nu mai suntem? Ce facem in aceste situatii? Cum se iau aceste decizii? Cum funcţionează asta?
Am avut asta în săptămâna întâi, corect, ca toate lucrurile. Motivul pentru care am început compania este că a existat o suprapunere. E ca și cum am fi avut amândoi un oarecare succes în calea noastră, dar am avut un pic de cip pe umăr că mai aveam ceva de demonstrat. Ne-am dorit încă un pas în sus, ca să spunem așa.
Chiar dacă nu sunt un tip sportiv, voi folosi o metaforă a sportului...
Dar relația nu a evoluat cu adevărat. Modul în care conducem compania acum este în mare măsură felul în care am condus compania în primul an. Este că ne înțelegem unii altora punctele forte și punctele slabe. Avem fundaluri gratuite. Avem valori comune, dar medii divergente și cred că este util. El este un tip de vânzări și marketing, eu sunt un tip de tehnologie, așa că asta a ajutat. A fost, da.
Cred că primul lucru este respectul și admirația reciprocă. Al doilea lucru, poate chiar primul, este că trebuie să vă bucurați să petreceți timp cu acea persoană. Oricât de simplu sună, dacă nu este cazul, dacă o faci doar pentru bani, o faci pentru succes și pur și simplu nu-ți place să fii în preajma acelui alt individ, startup-ul nu va merge. a munci. Mai multe startup-uri eșuează din cauza conflictului dintre co-fondatorii probabil decât orice alt motiv.
De la startup-uri la coduri culturale
Brent Leary: Ești tehnolog și ești un introvertit, dar ai început să te gândești la cultura corporativă foarte devreme în dezvoltarea ta. De ce nu vorbești despre când ți-ai dat seama, omule, că trebuie să punem o anumită formalizare în jurul culturii pentru organizația noastră și de ce a fost atât de important pentru tine să te aprofundezi în asta, pentru că asta e ceea ce faci făcut?
Dharmesh Shah : Da. Este o poveste amuzantă. Deci nu trebuia să fac cultură. Nu folosisem prea mult cuvântul cultură în primii ani ai HubSpot, deoarece suntem un startup care spune că, bine, avem produse de construit, avem produse de vândut, cultura este ceva ce se ocupă de marile companii. cu odată ce sunt 100.500 de oameni.
Apoi Brian a mers la grupul CEO. El s-ar întâlni cu alți directori generali din zonă, niște oameni înalt falutini ale căror nume le-ai recunoaște. La această întâlnire specială, tema a fost cultura. Apoi răspunsul lui Brian a fost în mare măsură gândirea noastră la momentul respectiv, a fost de genul „Bine. Ei bine, da, voi, oameni buni, sunteți mult mai departe decât noi, știți?” Pentru că i-au întrebat de genul: „Ce faceți cu cultură?” „Nu facem încă nimic. Este prea devreme pentru ca noi să ne gândim cu adevărat la asta.”
Grupul acela de directori executivi l-a învins destul de greu. Este ca, „Nu înțelegi, Brian. Cultura este ca lucrul numărul unu. Nu este nimic altceva. Dacă dai peste cap, nimic altceva nu va mai conta.” Așa că acesta a fost genul de mesaj pe care l-a dus și a spus: „Bine, bine” și a ascultat.
Apoi am avut o cină a fondatorilor la scurt timp după aceea. Mi-a povestit despre această întâlnire. El spune: „Oh, da. Am avut o întâlnire de grup cu directorii generali și, evident, cultura este foarte importantă. Ne va determina destinul.” Aceasta este propoziția pe care nu o voi uita. Este de genul: „Dharmesh, de ce nu te duci să faci asta?”
Așa că mă uit amuzant la el. E ca, bine, nu știu ce înseamnă asta. Dintre toți oamenii din companie, eu sunt cel căruia îi plac cel mai puțin oamenii. De ce aș fi eu cel care săpa în cultură? Dar era o persoană mult mai ocupată decât mine. Mă gândesc, bine, bine, cât de greu ar putea fi asta? Erau mai puțin de o sută de oameni în acel moment.
M-am uitat la ea ca și cum s-ar uita la ea un inginer, adică, bine, dacă ar fi trebuit să scriu o funcție predictivă pentru a calcula probabilitatea ca orice persoană HubSpot să reușească și să fie una dintre vedetele noastre, nu știu exact care sunt greutățile, dar care ar fi coeficienții? Care sunt tipurile de lucruri care ar putea juca în el, pot să-mi dau seama, cel puțin de la prima comandă?
Așa că am pătruns într-un fel. Am primit datele de la echipă. E ca și cum, bine, ești fericit cu HubSpot? De ce ești fericit la HubSpot, dacă ești și de ce nu ești, dacă nu ești. Asta a fost geneza. Așa că a început într-o mică măsură ca un fel de lucru intern.
Am scris acest pachet de diapozitive, care avea la acea vreme 16 diapozitive, numit Codul culturii. Un fapt amuzant despre diapozitivul The Culture Code, care de atunci a devenit relativ popular pentru că l-am făcut public, este că oamenii spun: „Oh, este ca un cod de conduită. Știi, cuvântul cod.” Nu, în mintea mea, codul era ca și cum aș putea scrie cod pentru a rula [inaudible 00:08:04] și a lua toate deciziile, iată lucrurile pe care le-aș face. Este euristica din spatele modului în care operăm compania, deci este mai mult un sistem de operare decât orice altceva.
Dar da, de atunci de atunci, este ciudat, pentru că nu am niciun raport direct la HubSpot, nu? Acesta a fost unul dintre primii principii fondatori ai HubSpot: nu aș avea sub raporturi directe, pentru că sunt nasol de management. Doar că nu sunt bun la asta. Deci da, a fost interesant. Deși am fost un fel puțin probabil de păstrător oficial al culturii HubSpot, a funcționat destul de bine și, parțial, pentru că sunt cam, nu mă uit afară, dar nu am un cal în cursă. Nu fac parte dintr-o echipă anume. Pot avea mai multă o viziune de inginer și om de știință despre asta. Da, așa că văd ce primesc prin osmoză de la echipă și îmi dau seama.
Codul cultural este acum în versiunea 33. Tocmai am publicat o actualizare recent. A fost o călătorie fascinantă. Din tot codul pe care l-am scris vreodată, voi spune asta, probabil că acesta a fost cel mai de impact. Deci nu este software-ul, asta a fost. Acel pachet de diapozitive este, în ceea ce privește contribuția mea la HubSpot, probabil numărul unu pe listă.
Evoluția CRM
Brent Leary: De asemenea, să vorbim doar despre CRM. Adică, hai să intrăm puțin în timonerie.
Dharmesh Shah : Sigur. Da.
Brent Leary: Platforma ta de interacțiune a început cu marketingul, apoi ai integrat CRM și vânzări și servicii în ea. Cum ați văzut CRM evoluând de când ați început HubSpot până unde ne aflăm astăzi? Unii spun că principiile nu s-au schimbat cu adevărat. Este doar felul în care încearcă să fie implementat, felul în care oamenii încearcă să folosească tehnologia, dar filozofiile și aspectele fundamentale sunt aproape aceleași. Cum îl vezi?
Dharmesh Shah : Cred că este în mare parte adevărat, nu? Adică, clienții sunt clienți. Cred că suntem, ca societate, mai sceptici față de companiile de la care cumpărăm și de oamenii cu care facem afaceri. Deci asta s-a cam schimbat. Relația dintre cumpărători și vânzători, asta s-a schimbat.
Dar în ceea ce privește CRM ca industrie, cred că ceea ce s-a întâmplat este că, dacă te uiți la un tip de CRM de primă generație, Siebel și acei oameni, asta a pus bazele timpurii și avem Salesforce pentru un fel la care ne gândim cu toții. În a doua generație, singurul lucru pe care l-am învățat, totuși, este că, în formarea timpurie a CRM-urilor, una dintre întrebările pe care mi le-am pus este de ce nu există mai multe companii de software CRM? De parcă ar trebui să fie literalmente sute, nu? Există sute de aplicații software de marketing și, probabil, CRM este mult mai important.
Cred că provocarea este că CRM este de fapt greu, deoarece așteptările industriei de acum față de să spunem chiar și acum 15 ani, CRM a fost gândit ca baza de date pentru a ține evidența clienților tăi. Acesta a fost un tip fundamental de caz de utilizare. Aveți nevoie de o bază de date partajată în care să fie toate datele clienților dvs. A evoluat, într-o anumită măsură. Bine, ei bine, nu sunt doar contacte individuale, ci și companii și oferte și tot. Dar tipul de arhitectură de bază a fost relativ simplu, nu? E ca și cum, bine, am această bază de date.
Ceea ce s-a întâmplat acum este că, pentru a concura cu adevărat eficient în industria CRM, nu poți fi doar acea bază de date, trebuie să fii o platformă. Lucrul care devine clar acum este că atunci când majoritatea oamenilor se gândesc la o platformă, este ca și cum, o, alți oameni construiesc pe deasupra. Ai API-uri și le poți extinde. Toate acestea sunt foarte, foarte adevărate. Dar cealaltă parte a ei este în ce măsură compania însăși folosește platforma în ceea ce privește diferitele tipuri de servicii software utilizate în mod coeziv în întregul lucru, nu, așa că are un fel de sens?
Deci, modul în care mă gândesc este că la HubSpot avem acest termen pe care îl folosim numit culorile noastre primare și acestea sunt genul de servicii software partajate care stau la baza platformei HubSpot actuale. Asta a fost important. Deci, de exemplu, am început în marketing și am avut o aplicație de automatizare a marketingului, așa cum v-ați aștepta, dar am luat cuvântul marketing din față. Ceea ce a fost cu adevărat a fost un sistem de automatizare care spune, bine, bine, vrei să poți face aceste fluxuri de lucru și să ai această logică de ramificare și să faci aceste lucruri și să trimiți acest e-mail? Minunat. Grozav. Dar automatizarea este de fapt importantă în vânzări. Există așa ceva ca automatizarea vânzărilor pe care doriți să faceți lucruri similare, dar nu aceleași. Același lucru în service, nu? Este ca și cum, oh, dacă un bilet a fost restante de mai mult de 90 de zile, vreau să trimit această serie de e-mailuri, vreau să escaladez.
În adâncul interiorului, totul este același lucru. Totul este automatizare. Efectuați procese manuale care s-ar fi putut întâmpla și încercați să codificați software. Cred că ceea ce au făcut jucătorii CRM, cred, e ca și cum ai gândi la asta într-un sens mai larg. Parcă, da, ca și automatizarea este aceeași.
HubSpot s-a gândit cu siguranță la asta în acest fel, adică odată ce înveți cum funcționează automatizarea în HubSpot, se poate răspândi în toate celelalte tipuri de grupuri, nu? Funcționează la fel pentru că este același software. Cred că este de ajutor.
Deci, marea schimbare pe care am văzut-o este numărul de canale, numărul de interacțiuni pe care le avem cu clienții este evident dramatic mai mare în ultimele două decenii. Celălalt lucru este, și aceasta este, cred, marea schimbare, sunt așteptările clienților de atunci, voi spune acum 20 de ani, să facă corect CRM, chiar dacă este considerată o aplicație de front office, pentru că are oarecum cuvântul client din el, era în mare parte o chestie de back office. Era o bază de date și reprezentanții de vânzări și oamenii echipei de clienți o foloseau, dar clienții nu ar interacționa niciodată direct cu ea. Nu într-un mod semnificativ.
Astăzi, majoritatea afacerilor de succes recunosc că fiecare afacere este o afacere digitală. Trebuie să fii online. Trebuie să ai un site web. Dacă cineva are o problemă, trebuie să o poată raporta. Trebuie să-și poată urmări comanda. Deci, nivelul așteptărilor consumatorilor, clientul final, despre ce CRM, ei poate nici măcar să nu știe ce este un CRM, dar știu că doresc să obțină statutul pe comanda lor. Că știu ei, nu?
Acesta este singurul lucru pe care pandemia l-a accelerat este că oamenii au știut că trebuie să devină digital și să facă mai mult din asta și au văzut o astfel de creștere constantă a așteptărilor clienților, pandemia a fost un fel de funcție de forță. E ca și cum, bine, dacă ai stat pe margine și te-ai întreba dacă ar trebui să faci asta, nu te mai întrebi. Nu poți să nu fii online, nu? Nu merge.
Așa că am văzut, iar acest lucru a cam pus vânt în vânzările HubSpot, fără să intenționeze joc de cuvinte, că oamenii sunt doar gata să scoată ceva acolo. Ei doresc site-ul lor conectat la CRM-ul lor, conectat astfel încât totul ar trebui să se potrivească. Așa că am avut cel mai bun trimestru al nostru din ultimul trimestru, chiar și în mijlocul asta, pentru că acum există un sentiment mai mare de urgență.
CITESTE MAI MULT:
