Dharmesh Shah di HubSpot: ho promesso a mia moglie che non stavo facendo un'altra startup dopo aver venduto la mia prima, poi ho incontrato Brian
Pubblicato: 2020-12-12
Conosco i co-fondatori di HubSpot, Brian Halligan e Dharmesh Shah, dal luglio del 2006. E da un posto economico in fila li ho visti prendere in borsa la società e farla crescere da soli fino a quasi 4000 dipendenti. E anche se penso di conoscere abbastanza bene la storia e di aver parlato con entrambi nel corso degli anni per questa serie - l'ultima volta quattro anni fa con Dharmesh alla conferenza Inbound della società - imparo sempre qualcosa di nuovo su ciò che loro ' hanno fatto e come l'hanno fatto. Ciò è continuato all'inizio di questa settimana quando ho avuto una conversazione LinkedIn Live con Dharmesh .
Ora, Dharmesh non fa molti di questi, quindi sono davvero contento che si sia unito a me e abbia condiviso una serie di cose durante la nostra discussione. Di seguito è riportata una trascrizione modificata di una parte della nostra conversazione, in cui parla dei primi giorni di costruzione dell'azienda, del motivo per cui la partnership con Brian è stata così duratura e di successo e perché un ragazzo che si descrive come un fanatico della tecnologia introverso ha deciso scrivere un codice culturale che si è trasformato, come dice lui, in uno dei maggiori contributi all'azienda.
Per ascoltare l'intera conversazione, fai clic sul lettore SoundCloud incorporato.
smallbiztrends · Alcuni buoni minuti con HubSpot Co – Fondatore e CTO Dharmesh Shah
Considerazioni sul Ride Building HubSpot di 14 anni
Dharmesh Shah : Immagino che userò un paio di aggettivi, uno è relativamente, direi, liscio. Hai gli alti e bassi di qualsiasi startup. È così e basta. Ma penso a HubSpot quasi in più capitoli. Il primo capitolo della nostra vita è stato che siamo una società di software di marketing. Questo è quello che abbiamo fatto ed è quello per cui eravamo conosciuti, abbiamo fatto l'intera cosa del marketing in entrata e in qualche modo promosso quel movimento. Poi siamo passati alle vendite e al CRM. Così ampliato. È come, ok, ora è una piattaforma più ampia. Quello era il capitolo due. Siamo quasi alla fine del capitolo due, ed è andata bene.
Ma sì, è stato un viaggio divertente. Dirò, ho sempre pensato a me stesso, perché sono un ragazzo di startup. Quindi le persone mi chiedono: "Beh, Dharmesh, HubSpot si sta avvicinando a 4.000 persone, ora, come sei durato così a lungo?" Questa è la verità onesta. Anche HubSpot è una società quotata in borsa. Mi sto divertendo di più, ora, e anche Brian Halligan. Abbiamo parlato di questo. È come, ok, beh, perché è così? Come possiamo essere, come ragazzi delle startup, divertendoci più ora di quanto non fossimo nei primi anni?
La semplice risposta è che in qualche modo possiamo sederci al tavolo degli adulti, in una certa misura, ora. Possiamo scommettere. Ad esempio, ok, abbiamo questa idea o questa visione, possiamo effettivamente fare cose e mobilitare idee, e possiamo scommettere su cose a lungo termine. Voglio dire, ovviamente, sei sempre un po' preoccupato per il capitale e cose del genere, ma è bello avere alcuni dei primi anni di crescita formativa alle spalle ed essere in grado di fare cose più grandi.
Brent Leary: C'è qualcosa che ti manca nei primi giorni, in particolare quando si tratta di imprenditorialità e di essere una startup?
Dharmesh Shah : Sì. Voglio dire, le startup sono fantastiche. Amo e penso di essere una persona di avvio nel mio cuore. Quello che amo delle startup è che c'è questa costante mentalità da sfavorito, giusto? È come, ok, beh, non sei sicuro che vedrai la prossima settimana o il prossimo mese o la compagnia sarà ancora in giro. È questo giro sulle montagne russe, che è molto divertente. C'è solo tanta incertezza.
Quindi l'energia, spesso, di quella prima squadra è come se queste fossero tutte persone con uno scopo. Non che non abbiamo uno scopo e una missione ora, lo abbiamo, ma quando sono come tre persone e una pianta d'appartamento, c'è solo un diverso [non udibile 00:02:18].
Penso che sia una cosa fantastica da fare nella tua vita. Ma anche gli scale-up sono divertenti.
Il segreto di una lunga collaborazione di successo con il co-fondatore Brian Halligan
Brent Leary: Eravate tu e Halligan, solo due ragazzi. Abbiamo 14 anni nel viaggio, il viaggio di HubSpot. Ora ti stai avvicinando a 4.000 dipendenti. Com'è cambiato il vostro rapporto con Halligan da quando eravate solo voi due ad oggi: siete una società quotata in borsa, avete quasi 4.000 dipendenti, ma siete ancora insieme? Parla di come la relazione si è evoluta nel tempo e di come sei stato in grado di avere successo e rimanere insieme, perché molte di queste persone che avviano attività commerciali per molto tempo, se ne sono andate da tempo.
Dharmesh Shah: Penso di attribuire il modesto successo che HubSpot ha avuto finora al fatto che io e Brian andiamo così d'accordo. È sempre stato così, dal primo anno. In realtà, non dovevo davvero avviare un'azienda. Avevo promesso a mia moglie che non avrei aperto un'altra azienda dopo aver venduto la mia prima. Parte della motivazione era il fatto che Brian ed io andavamo così d'accordo e che avevamo una passione condivisa per le piccole imprese . Volevamo fare insieme una società di software.
Penso che ciò che l'ha fatto durare, è come qualsiasi altra relazione, e devi pensarci in questo modo, è una relazione. Ci deve essere un rispetto reciproco, se non ammirazione. Ci deve essere una sorta di senso di comprensione condivisa e scopo condiviso, che abbiamo sempre avuto fin dai primi giorni. Poi ne abbiamo avuti molti, penso che questo abbia aiutato, e lo consiglio ai co-fondatori in un certo senso nelle prime fasi di una startup, è avere le conversazioni difficili in anticipo, giusto?
È come, ok, beh, e se qualcuno arriva e ci offre $ 50 milioni o $ 100 milioni e vuole acquisire l'azienda? E se uno di noi volesse lasciare l'azienda perché non lo siamo più? Cosa facciamo in queste situazioni? Come vengono prese queste decisioni? Come funziona?
L'abbiamo avuto nella prima settimana, giusto, come tutte le cose. Il motivo per cui abbiamo avviato l'azienda è che c'era una sovrapposizione. È come se entrambi avessimo avuto un certo successo nel nostro percorso, ma avevamo una sorta di chip sulla nostra spalla che ci fosse rimasto qualcosa da dimostrare. Volevamo un altro passo avanti per battere, per così dire.
Anche se non sono un tipo da sport, userò una metafora sportiva...
Ma la relazione non si è davvero evoluta. Il modo in cui gestiamo l'azienda ora è molto simile al modo in cui gestivamo l'azienda nel primo anno. È che in qualche modo capiamo i reciproci punti di forza e di debolezza. Abbiamo sfondi gratuiti. Abbiamo valori condivisi, ma background divergenti e penso che sia utile. È una specie di addetto alle vendite e al marketing, io sono un tecnico, quindi questo è stato d'aiuto. È stato, sì.
Penso che la cosa numero uno sia il rispetto e l'ammirazione reciproci. La cosa numero due, forse anche la cosa numero uno, è che devi davvero divertirti a passare del tempo con quella persona. Per quanto possa sembrare semplice, se non è così, se lo fai solo per i soldi, lo fai per il successo e semplicemente non ti piace stare con quell'altro individuo, l'avvio non andrà lavorare. Più startup falliscono probabilmente a causa di un conflitto di co-fondatori che per qualsiasi altro motivo.
Dalle startup ai codici della cultura
Brent Leary: Sei il tecnologo e sei un introverso, ma hai iniziato a pensare alla cultura aziendale molto presto nel tuo sviluppo. Perché non parli di quando ti sei reso conto, amico, dobbiamo davvero mettere un po' di formalizzazione intorno alla cultura per la nostra organizzazione, e perché è stato così importante per te approfondire davvero questo aspetto, perché è quello che tu fatto?
Dharmesh Shah : Sì. È una storia divertente. Quindi non dovevo fare cultura. Non abbiamo usato molto la parola cultura nei primi anni di HubSpot perché siamo una startup che dice, ok, abbiamo un prodotto da costruire, abbiamo un prodotto da vendere, la cultura è qualcosa che fanno le grandi aziende con una volta sono 100.500 persone.
Quindi Brian è andato al gruppo CEO. Avrebbe incontrato altri amministratori delegati della zona, alcune persone altezzose di cui riconosceresti i nomi. In questo particolare incontro il tema era la cultura. Poi la risposta di Brian è stata molto simile al nostro pensiero in quel momento, è stato come "Ok. Ebbene, sì, voi ragazzi siete molto più avanti di noi, sapete?" Perché hanno chiesto loro: "Cosa stai facendo sulla cultura?" “Non stiamo ancora facendo niente. È troppo presto per pensarci davvero”.
Quel gruppo di amministratori delegati lo ha davvero colpito duramente. È come, “Non capisci, Brian. La cultura è come la cosa numero uno. Non c'è nient'altro. Se sbagli, nient'altro avrà importanza". Quindi questo era il tipo di messaggio che portava via e lui diceva "Ok, va bene" e ascoltava.
Poi abbiamo fatto una cena dei fondatori poco dopo. Mi ha parlato di questo incontro. Lui è come, "Oh sì. Ho avuto il mio incontro di gruppo con gli amministratori delegati ed evidentemente la cultura è estremamente importante. Deciderà il nostro destino". Questa è la frase che non dimenticherò. È come, "Dharmesh, perché non vai a farlo?"
Quindi lo guardo divertente. È come, ok, non so cosa significhi. Di tutte le persone in azienda, io sono quello a cui piacciono di meno le persone. Perché dovrei essere io a scavare nella cultura? Ma era una persona molto più impegnata di me. Sono tipo, ok, bene, quanto potrebbe essere difficile? C'erano meno di cento persone in quel momento.
L'ho guardato come lo guarderebbe un ingegnere, il che è, ok, se dovessi scrivere una funzione predittiva per calcolare la probabilità che una data persona HubSpot avrebbe avuto successo ed essere una delle nostre stelle, non lo so esattamente quali sono i pesi, ma quali sarebbero i coefficienti? Quali sono i tipi di cose che probabilmente ci giocherebbero, posso capirlo, almeno un po' del primo ordine?
Quindi ho in qualche modo scavato. Ho avuto i dati dalla squadra. È come, ok, sei felice di HubSpot? Perché sei felice su HubSpot, se lo sei, e perché non lo sei, se non lo sei. Quella fu la genesi. Quindi è iniziato davvero in piccolo come una specie di cosa interna.
Ho scritto questo mazzo di diapositive, che all'epoca era di 16 diapositive, chiamato The Culture Code. Un fatto divertente sulla diapositiva del Codice della cultura, che da allora è diventata relativamente popolare perché l'abbiamo resa pubblica, è che la gente dice: "Oh, è come un codice di condotta. Sai, la parola codice. Tipo, no, nella mia mente, il codice era letteralmente come se potessi scrivere codice per eseguire [non udibile 00:08:04] e prendere tutte le decisioni, ecco le cose che farei. È l'euristica alla base del modo in cui gestiamo l'azienda, quindi è più un sistema operativo che altro.
Ma sì, da allora è strano, perché non ho rapporti diretti su HubSpot, giusto? Questo è stato uno dei primi tipi di fondatori di HubSpot è che non avrei rapporti diretti perché faccio schifo alla gestione. Solo che non sono bravo. Quindi sì, è stato interessante. Sebbene fossi un tipo improbabile di custode ufficiale della cultura HubSpot, ha funzionato abbastanza bene, ed è in parte perché sono un po 'non esterno a guardare, ma non ho un cavallo in gara. Non faccio parte di una squadra in particolare. Posso avere una visione più da ingegnere e scienziato. Sì, quindi in qualche modo vedo solo cosa ottengo attraverso l'osmosi dalla squadra e lo capisco.
Il codice della cultura è ora alla versione 33. Abbiamo appena pubblicato un aggiornamento di recente. È stato un viaggio affascinante. Di tutto il codice che abbia mai scritto, dirò questo, è stato probabilmente il più impattante. Quindi non è il software, è stato quello. Quel mazzo di diapositive è, in termini di contributo a HubSpot, probabilmente è il numero uno dell'elenco.
Evoluzione del CRM
Brent Leary: Inoltre, parliamo solo di CRM. Voglio dire, entriamo un po' nella timoneria.
Dharmesh Shah : Certo. Sì.
Brent Leary: La tua piattaforma di interazione è iniziata con il marketing e poi ci hai integrato CRM, vendite e servizi. Come hai visto evolversi il CRM da quando hai iniziato HubSpot fino a dove siamo oggi? Alcune persone dicono che i principi non sono davvero cambiati. È solo il modo in cui sta cercando di essere implementato, il modo in cui le persone stanno cercando di sfruttare la tecnologia, ma le filosofie e il tipo di aspetti fondamentali, più o meno gli stessi. Come lo vedi?
Dharmesh Shah : Penso che sia per lo più vero, giusto? Voglio dire, i clienti sono clienti. Penso che, come società, siamo più scettici nei confronti delle aziende da cui acquistiamo e delle persone con cui facciamo affari. Quindi è un po' cambiato. Il rapporto tra acquirenti e venditori, quello è cambiato.
Ma in termini di CRM come settore, penso che quello che è successo è che se si guarda a una specie di CRM di prima generazione, Siebel e quelle persone, questo ha gettato le basi iniziali, e abbiamo Salesforce per un po' tutti pensiamo a essendo la seconda generazione, l'unica cosa che abbiamo imparato, però, è che nei primi CRM di formazione, una delle domande che mi sono posto è perché non ci sono più aziende di software CRM? Come se dovessero essere letteralmente centinaia, giusto? Esistono centinaia di app di software di marketing e probabilmente il CRM è molto più importante.
Penso che la sfida sia che il CRM sia in realtà difficile perché le aspettative del settore ora rispetto, diciamo, anche a 15 anni fa, il CRM è stato pensato come il database per tenere traccia dei tuoi clienti. Quello era un tipo fondamentale di caso d'uso. Hai bisogno di un database condiviso in cui si trovassero tutti i dati dei tuoi clienti. Si è evoluto, in una certa misura. Ok, beh, non sono solo i contatti individuali, ma anche le aziende, gli affari e tutto il resto. Ma il tipo di architettura sottostante era relativamente semplice, giusto? È come, ok, ho questo database.
Quello che è successo ora è che per competere davvero efficacemente nel settore del CRM, non puoi essere solo quel database, devi essere una piattaforma. La cosa che sta diventando chiara ora è che quando la maggior parte delle persone pensa a una piattaforma, è come, oh, altre persone ci stanno costruendo sopra. Hai delle API e puoi estenderle in qualche modo. È tutto molto, molto vero. Ma l'altra parte è fino a che punto l'azienda stessa sta sfruttando la piattaforma in termini di vari tipi di servizi software utilizzati in modo coerente nell'intera faccenda, giusto, quindi in qualche modo ha senso?
Quindi il modo in cui ci penso è che in HubSpot abbiamo questo termine che usiamo chiamato i nostri colori primari, e questi sono il tipo di servizi software condivisi che sono alla base dell'attuale piattaforma HubSpot. È stato importante. Così, ad esempio, abbiamo iniziato nel marketing e avevamo un'applicazione di automazione del marketing, come ci si aspetterebbe, ma abbiamo eliminato la parola marketing. Quello che era veramente era un sistema di automazione che dice, ok, beh, vuoi essere in grado di fare questi flussi di lavoro e avere questa logica ramificata e fare queste cose e inviare questa email? Eccezionale. È fantastico. Ma l'automazione è in realtà importante nelle vendite. C'è una cosa come l'automazione delle vendite che vuoi fare cose simili, ma non uguali. Stessa cosa nel servizio, giusto? È come, oh, se un biglietto è stato sospeso per più di 90 giorni, voglio inviare questa serie di e-mail, voglio intensificare.
Nel profondo, è la stessa cosa. È tutta automazione. Stai prendendo processi manuali che potrebbero essere accaduti e stai provando a codificare il software. Penso che quello che hanno fatto i giocatori di CRM, penso, sia come pensarlo in un senso più ampio. È come, sì, come se l'automazione fosse la stessa.
HubSpot ha sicuramente pensato in questo modo, ovvero una volta appreso come funziona l'automazione all'interno di HubSpot, può estendersi a cascata su tutti gli altri tipi di gruppi, giusto? Funziona allo stesso modo perché è lo stesso software. Penso che sia utile.
Quindi il grande cambiamento che abbiamo visto è il numero di canali, il numero di interazioni che abbiamo con i clienti è ovviamente notevolmente più alto negli ultimi due decenni. L'altra cosa è, e questo è, penso, il grande cambiamento, sono le aspettative dei clienti all'epoca, dirò 20 anni fa, di eseguire correttamente il CRM, anche se è considerata un'applicazione di front office, perché in qualche modo ha la parola cliente in esso, era principalmente una cosa di back office. Era un database e i rappresentanti di vendita e il personale del team clienti lo avrebbero utilizzato, ma i clienti non avrebbero mai interagito direttamente con esso. Non in alcun modo significativo.
Oggi, le aziende di maggior successo riconoscono che ogni azienda è un'azienda digitale. Devi essere online. Devi avere un sito web. Se qualcuno ha un problema, deve essere in grado di segnalarlo. Devono essere in grado di tracciare il loro ordine. Quindi il livello delle aspettative dei consumatori, del cliente finale, di cosa sia il CRM, potrebbero non sapere nemmeno cos'è un CRM, ma sanno che vogliono ottenere lo stato del loro ordine. Che lo sappiano, giusto?
Questa è l'unica cosa che la pandemia ha accelerato è che le persone hanno saputo che devono passare al digitale e fare di più e hanno visto questo tipo di costante aumento delle aspettative dei clienti, la pandemia è stata una specie di funzione forzante. È come, ok, se eri seduto in disparte e ti chiedi se dovresti farlo, non te lo stai più chiedendo. Non puoi non essere online, giusto? Non funziona.
Quindi abbiamo visto, e questo ha in qualche modo messo un po' di vento nelle vendite di HubSpot, nessun gioco di parole, è che le persone sono semplicemente pronte a ottenere qualcosa là fuori. Vogliono che il loro sito Web sia connesso al loro CRM, connesso a come tutto deve combaciare. Quindi abbiamo avuto il nostro miglior trimestre di sempre nell'ultimo trimestre, anche nel mezzo di questo, perché ora c'è questo maggiore senso di urgenza.
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