Dharmesh Shah von HubSpot: Ich habe meiner Frau versprochen, kein weiteres Startup zu machen, nachdem ich mein erstes verkauft hatte, dann traf ich Brian
Veröffentlicht: 2020-12-12
Ich kenne die Mitbegründer von HubSpot, Brian Halligan und Dharmesh Shah, seit Juli 2006. Und von einem billigen Reihensitz aus habe ich beobachtet, wie sie das Unternehmen an die Börse brachten und es von nur ihnen auf fast 4000 Mitarbeiter ausbauten. Und obwohl ich denke, dass ich die Geschichte ziemlich gut kenne und mit beiden im Laufe der Jahre für diese Serie gesprochen habe – das letzte Mal vor vier Jahren mit Dharmesh auf der Inbound-Konferenz des Unternehmens –, lerne ich immer etwas Neues über sie. getan haben und wie sie es getan haben. Das setzte sich Anfang dieser Woche fort, als ich ein LinkedIn Live-Gespräch mit Dharmesh hatte .
Nun, Dharmesh macht nicht viele davon, also war ich wirklich froh, dass er sich mir anschloss und während unserer Diskussion eine Reihe von Dingen teilte. Unten ist eine bearbeitete Abschrift eines Teils unseres Gesprächs, in dem er über die Anfänge des Aufbaus des Unternehmens spricht, warum die Partnerschaft mit Brian so lang anhaltend und erfolgreich war und warum sich ein Mann, der sich selbst als introvertierten Technikfreak bezeichnet, dafür entschieden hat einen Kulturkodex zu schreiben, der sich, wie er sagt, zu einem der größten Beiträge für das Unternehmen entwickelt hat.
Um das vollständige Gespräch zu hören, klicken Sie auf den eingebetteten SoundCloud-Player.
smallbiztrends · Ein paar gute Minuten mit HubSpot Co – Gründer und CTO Dharmesh Shah
Gedanken zum 14-jährigen Ride Building HubSpot
Dharmesh Shah : Ich denke, ich werde ein paar Adjektive verwenden, eines ist relativ, ich würde sagen, glatt. Sie haben die Höhen und Tiefen eines jeden Startups. So ist es nun einmal. Aber ich denke an HubSpot fast in mehreren Kapiteln. Das erste Kapitel unseres Lebens war, dass wir ein Marketing-Softwareunternehmen sind. Das haben wir getan und dafür waren wir bekannt, und wir haben das ganze Inbound-Marketing-Ding gemacht und diese Bewegung irgendwie gefördert. Dann kamen wir zu Vertrieb und CRM. Also ausgebaut. Es ist wie, okay, es ist jetzt eine breitere Plattform. Das war Kapitel zwei. Wir sind sozusagen am Ende von Kapitel zwei angelangt, und das ist gut gelaufen.
Aber ja, es war eine lustige Fahrt. Ich muss sagen, ich habe immer an mich selbst gedacht, weil ich ein Startup-Typ bin. Also fragen mich die Leute: „Nun, Dharmesh, HubSpot nähert sich 4.000 Leuten, wie hast du so lange durchgehalten?“ Das ist die ehrliche Wahrheit. HubSpot ist jetzt auch ein börsennotiertes Unternehmen. Ich habe jetzt mehr Spaß und Brian Halligan auch. Wir haben uns darüber unterhalten. Es ist wie, okay, nun, warum ist das so? Wie können wir als Startup-Typen jetzt mehr Spaß haben als in den frühen Jahren?
Die einfache Antwort ist, dass wir jetzt gewissermaßen am Tisch der Erwachsenen sitzen. Wir dürfen Wetten abschließen. Okay, wir haben diese Idee oder diese Vision, wir können Dinge tatsächlich tun und Ideen mobilisieren, und wir können auf längerfristige Dinge setzen. Ich meine, natürlich macht man sich immer irgendwie Sorgen um Kapital und solche Dinge, aber es ist schön, einige der frühen prägenden Wachstumsjahre hinter uns zu haben und in der Lage zu sein, größere Dinge zu tun.
Brent Leary: Gibt es etwas, das Sie an den Anfängen vermissen, insbesondere wenn es um Unternehmertum und die Existenz eines Startup-Unternehmens geht?
Dharmesh Shah : Ja. Ich meine, Startups sind großartig. Ich liebe und ich denke, ich bin in meinem Kern ein Startup-Mensch. Was ich an Startups liebe, ist diese ständige Underdog-Mentalität, richtig? Es ist wie, okay, nun, Sie sind sich nicht sicher, ob Sie nächste Woche oder nächsten Monat sehen werden oder ob die Firma noch da sein wird. Es ist diese Achterbahnfahrt, die viel Spaß macht. Es gibt einfach so viel Unsicherheit.
Dann ist die Energie dieses frühen Teams oft so, als ob dies alle Arten von Menschen mit einem Zweck sind. Nicht, dass wir jetzt keinen Zweck und keine Mission hätten, aber wenn es wie drei Menschen und eine Zimmerpflanze ist, gibt es nur eine andere [unverständlich 00:02:18].
Ich denke, es ist eine großartige Sache, in Ihrem Leben zu tun. Aber Scale-Ups machen auch Spaß.
Geheimnis einer langen, erfolgreichen Partnerschaft mit Mitbegründer Brian Halligan
Brent Leary: Es waren Sie und Halligan, nur zwei Typen. Wir befinden uns seit 14 Jahren auf der Reise, der HubSpot-Reise. Jetzt nähern Sie sich 4.000 Mitarbeitern. Wie hat sich Ihre Beziehung zu Halligan von damals, als Sie beide waren, bis heute verändert – Sie sind ein börsennotiertes Unternehmen, Sie haben fast 4.000 Mitarbeiter, aber Sie sind immer noch zusammen? Sprechen Sie darüber, wie sich die Beziehung im Laufe der Zeit entwickelt hat und wie Sie in der Lage waren, erfolgreich zu sein und zusammen zu bleiben, denn viele dieser Leute, die im Laufe der Zeit Unternehmen gründen, sind schon lange weg.
Dharmesh Shah: Ich glaube, ich führe den bescheidenen Erfolg von HubSpot bisher darauf zurück, dass Brian und ich uns so gut verstehen. Das war schon immer so, vom ersten Jahr an. Eigentlich sollte ich eigentlich gar kein Unternehmen gründen. Ich hatte meiner Frau versprochen, dass ich keine weitere Firma gründen würde, nachdem ich meine erste verkauft hatte. Ein Teil der Motivation war die Tatsache, dass Brian und ich uns so gut verstanden und wir eine gemeinsame Leidenschaft für Kleinunternehmen hatten . Wir wollten zusammen eine Softwarefirma machen.
Ich denke, das hat dazu geführt, dass es Bestand hat, es ist wie jede andere Beziehung, und man muss es so betrachten, es ist eine Beziehung. Es muss gegenseitiger Respekt, wenn nicht sogar Bewunderung vorhanden sein. Es muss eine Art gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele geben, die wir von Anfang an immer hatten. Dann hatten wir viele, ich denke, das hat geholfen, und ich empfehle das den Mitgründern in der Anfangsphase eines Startups, ist, die schwierigen Gespräche früh zu führen, oder?
Es ist wie, okay, nun, was ist, wenn jemand vorbeikommt und uns 50 Millionen oder 100 Millionen Dollar anbietet und das Unternehmen übernehmen will? Was ist, wenn einer von uns das Unternehmen verlassen möchte, weil wir nicht mehr da sind? Was tun wir in diesen Situationen? Wie kommen diese Entscheidungen zustande? Wie funktioniert das?
Wir hatten das in der ersten Woche, richtig, wie all die Dinge. Der Grund, warum wir das Unternehmen gegründet haben, ist, dass es Überschneidungen gab. Es ist, als hätten wir beide auf unserem Weg einige Erfolge erzielt, aber wir hatten so etwas wie einen Chip auf unserer Schulter, dass wir noch etwas zu beweisen hatten. Wir wollten sozusagen noch eine Stufe höher schlagen.
Auch wenn ich kein Sportler bin, werde ich eine Sportmetapher verwenden …
Aber die Beziehung hat sich nicht wirklich entwickelt. Die Art und Weise, wie wir das Unternehmen jetzt führen, ist weitgehend so, wie wir es im ersten Jahr geführt haben. Es ist so, dass wir irgendwie die Stärken und Schwächen des anderen verstehen. Wir haben kostenlose Hintergründe. Wir haben gemeinsame Werte, aber unterschiedliche Hintergründe, und ich denke, das ist hilfreich. Er ist ein Verkaufs- und Marketing-Typ, ich bin ein Technik-Typ, also hat das geholfen. Es war, ja.
Ich denke, das Wichtigste ist gegenseitiger Respekt und Bewunderung. Nummer zwei, vielleicht sogar Nummer eins, ist, dass du es wirklich genießen musst, Zeit mit dieser Person zu verbringen. So einfach das klingt, wenn das nicht der Fall ist, wenn Sie es nur für das Geld tun, Sie es für den Erfolg tun und Sie es einfach nicht mögen, mit dieser anderen Person zusammen zu sein, wird das Startup nicht funktionieren arbeiten. Wahrscheinlich scheitern mehr Startups an Mitgründerkonflikten als an irgendeinem anderen Grund.
Von Startups zu Kulturcodes
Brent Leary: Sie sind der Technologe und Sie sind introvertiert, aber Sie haben sehr früh in Ihrer Entwicklung begonnen, über Unternehmenskultur nachzudenken. Warum sprichst du nicht darüber, wann dir klar wurde, Mann, dass wir die Kultur für unsere Organisation wirklich etwas formalisieren müssen, und warum es so wichtig für dich war, wirklich tief darin einzutauchen, denn das ist es, was du bist tat?
Dharmesh Shah : Ja. Es ist eine lustige Geschichte. Kultur sollte ich also nicht machen. Wir haben das Wort Kultur in den Anfangsjahren von HubSpot nicht wirklich oft verwendet, weil wir ein Startup sind, das so ist, okay, wir müssen Produkte entwickeln, wir müssen Produkte verkaufen, Kultur ist etwas, mit dem sich große Unternehmen befassen mit einmal sind es 100, 500 Leute.
Dann ging Brian zur CEO-Gruppe. Er würde sich mit anderen CEOs in der Gegend treffen, einigen hochtrabenden Leuten, deren Namen Sie wiedererkennen würden. Bei diesem besonderen Treffen war das Thema Kultur. Dann entsprach Brians Antwort genau unserem damaligen Denken, es war wie: „Okay. Nun, ja, ihr Leute seid viel weiter als wir, weißt du?“ Weil sie sie gefragt haben: „Was machst du mit Kultur?“ „Wir tun noch gar nichts. Es ist zu früh, um wirklich darüber nachzudenken.“
Diese Gruppe von CEOs hat ihn wirklich hart getroffen. Es ist wie: „Du verstehst es nicht, Brian. Kultur ist so etwas wie die Nummer eins. Es gibt nichts anderes. Wenn du das vermasselst, spielt alles andere keine Rolle.“ Das war also die Art von Botschaft, die er mitnahm und er sagte: „Okay, okay“ und hörte zu.
Dann hatten wir kurz darauf ein Gründerdinner. Er erzählte mir von diesem Treffen. Er sagt: „Oh ja. Ich hatte mein Gruppentreffen mit den CEOs und offensichtlich ist Kultur super wichtig. Es wird unser Schicksal bestimmen.“ Das ist der Satz, den ich nicht vergessen werde. Es ist wie: „Dharmesh, warum machst du das nicht?“
Also sehe ich ihn komisch an. Es ist wie, okay, ich weiß nicht, was das bedeutet. Von allen Leuten in der Firma bin ich derjenige, der Menschen am wenigsten mag. Warum sollte ich derjenige sein, der sich mit Kultur beschäftigt? Aber er war viel beschäftigter als ich. Ich denke, okay, nun, wie schwer könnte das sein? Damals waren es weniger als hundert Leute.
Ich habe es so betrachtet, wie es ein Ingenieur tun würde, das heißt, okay, wenn ich eine Vorhersagefunktion schreiben müsste, um die Wahrscheinlichkeit zu berechnen, dass eine bestimmte HubSpot-Person erfolgreich sein und einer unserer Stars werden würde, weiß ich nicht Was genau sind die Gewichte, aber was wären die Koeffizienten? Was sind die Dinge, die wahrscheinlich dazu beitragen würden, kann ich das herausfinden, zumindest in erster Linie?
Also habe ich mich irgendwie eingegraben. Ich habe die Daten vom Team bekommen. Es ist wie, okay, bist du zufrieden mit HubSpot? Warum sind Sie bei HubSpot glücklich, wenn Sie es sind, und warum nicht, wenn Sie es nicht sind? Das war die Entstehung. Also fing es ganz klein an, als eine Art interne Sache.
Ich schrieb dieses Dia-Deck, das damals 16 Dias umfasste, mit dem Titel The Culture Code. Eine lustige Tatsache über die Kulturkodex-Folie, die seitdem relativ populär geworden ist, weil wir sie öffentlich gemacht haben, ist, dass die Leute sagen: „Oh, das ist wie eine Verhaltenskodex-Sache. Du weißt schon, der Wortcode.“ Nein, in meinen Augen war der Code buchstäblich so, als ob ich Code schreiben könnte, um [unverständlich 00:08:04] auszuführen und alle Entscheidungen zu treffen, hier ist das Zeug, das ich tun würde. Es ist die Heuristik hinter der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen, also ist es eher ein Betriebssystem als alles andere.
Aber ja, seitdem ist es komisch, weil ich keine direkten Berichte bei HubSpot habe, richtig? Das war einer der frühen Gründungsprinzipien von HubSpot: Ich wollte keine direkten Berichte haben, weil ich schlecht im Management bin. Ich bin einfach nicht gut darin. Also ja, es war interessant. Obwohl ich eine unwahrscheinliche Art von offiziellem Bewahrer der HubSpot-Kultur war, hat es ziemlich gut funktioniert, und das liegt teilweise daran, dass ich irgendwie nicht von außen nach innen schaue, aber ich habe kein Pferd im Rennen. Ich gehöre keinem bestimmten Team an. Ich kann das eher aus der Sicht eines Ingenieurs und Wissenschaftlers nehmen. Ja, also sehe ich einfach, was ich durch Osmose vom Team bekomme, und finde es heraus.
Der Culture Code ist jetzt in Version 33. Wir haben kürzlich ein Update veröffentlicht. Es war eine faszinierende Reise. Von all dem Code, den ich je geschrieben habe, würde ich sagen, dass das wahrscheinlich der wirkungsvollste war. Es liegt also nicht an der Software, sondern daran. Dieses Slide-Deck ist in Bezug auf meinen Beitrag zu HubSpot wahrscheinlich die Nummer eins auf der Liste.
Entwicklung von CRM
Brent Leary: Lassen Sie uns auch einfach über CRM sprechen. Ich meine, lass uns ein bisschen ins Steuerhaus gehen.
Dharmesh Shah : Sicher. Ja.
Brent Leary: Ihre Interaktionsplattform begann mit Marketing, und dann haben Sie CRM, Vertrieb und Service darin integriert. Wie hat sich CRM Ihrer Meinung nach seit den Anfängen von HubSpot dahin entwickelt, wo wir heute stehen? Einige Leute sagen, dass sich die Prinzipien nicht wirklich geändert haben. Es ist einfach die Art und Weise, wie es versucht wird, implementiert zu werden, die Art und Weise, wie Menschen versuchen, Technologie zu nutzen, aber die Philosophien und die Art der grundlegenden Aspekte sind ziemlich gleich. Wie siehst du es?
Dharmesh Shah : Ich denke, das stimmt größtenteils, richtig? Ich meine, Kunden sind Kunden. Ich denke, wir sind als Gesellschaft skeptischer gegenüber den Unternehmen, bei denen wir einkaufen, und den Menschen, mit denen wir Geschäfte machen. Das hat sich also irgendwie geändert. Die Beziehung zwischen Käufern und Verkäufern hat sich geändert.
Aber in Bezug auf CRM als Branche denke ich, was passiert ist, dass, wenn man sich eine Art CRM der ersten Generation ansieht, Siebel und diese Leute, das die frühe Grundlage gelegt hat, und wir haben Salesforce für eine Art, an die wir alle denken Als Generation zwei haben wir jedoch gelernt, dass ich mir in der frühen Gründung von CRMs eine der Fragen gestellt habe, warum es nicht mehr CRM-Softwareunternehmen gibt? Als müssten es buchstäblich Hunderte sein, oder? Es gibt Hunderte von Marketing-Software-Apps, und CRM ist wohl viel wichtiger.
Ich denke, die Herausforderung besteht darin, dass CRM tatsächlich schwierig ist, da die Erwartungen der Branche heute im Vergleich zu, sagen wir, noch vor 15 Jahren, CRM als die Datenbank angesehen wurde, um Ihre Kunden im Auge zu behalten. Das war eine grundlegende Art von Anwendungsfall. Sie benötigen eine gemeinsame Datenbank, in der sich alle Ihre Kundendaten befanden. Es hat sich bis zu einem gewissen Grad entwickelt. Okay, nun, es sind nicht nur einzelne Kontakte, sondern auch Unternehmen und Deals und so weiter. Aber die zugrunde liegende Art der Architektur war relativ einfach, oder? Es ist wie, okay, ich habe diese Datenbank.
Was jetzt passiert ist, ist, dass man, um wirklich effektiv in der CRM-Branche konkurrieren zu können, nicht nur diese Datenbank sein kann, man muss eine Plattform sein. Was jetzt klar wird, ist, wenn die meisten Leute an eine Plattform denken, ist es so, als würden andere Leute darauf aufbauen. Sie haben APIs und können sie erweitern. Das ist alles sehr, sehr wahr. Aber der andere Teil davon ist, inwieweit nutzt das Unternehmen selbst die Plattform in Bezug darauf, ob die verschiedenen Arten von Softwarediensten zusammenhängend über das Ganze hinweg verwendet werden, richtig, also macht es irgendwie Sinn?
Ich denke also darüber nach, dass wir bei HubSpot diesen Begriff verwenden, der als unsere Primärfarben bezeichnet wird, und dies sind die Art von gemeinsam genutzten Softwarediensten, die der eigentlichen HubSpot-Plattform zugrunde liegen. Das war wichtig. So haben wir zum Beispiel im Marketing angefangen und hatten eine Marketing-Automatisierungsanwendung, wie Sie es erwarten würden, aber wir haben das Wort Marketing weggelassen. Was es wirklich war, war ein Automatisierungssystem, das sagt, okay, nun, Sie möchten in der Lage sein, diese Arbeitsabläufe durchzuführen und diese Verzweigungslogik zu haben und diese Dinge zu tun und diese E-Mail zu versenden? Fantastisch. Das ist großartig. Aber Automatisierung ist im Vertrieb tatsächlich wichtig. Es gibt so etwas wie Verkaufsautomatisierung, bei der Sie ähnliche, aber nicht dieselben Dinge tun möchten. Dasselbe im Service, oder? Es ist wie, oh, wenn ein Ticket seit mehr als 90 Tagen aussteht, möchte ich diese Reihe von E-Mails versenden, ich möchte eskalieren.
Tief drinnen ist es dasselbe. Es ist alles Automatisierung. Sie nehmen manuelle Prozesse, die möglicherweise passiert sind, und Sie versuchen, Software zu codieren. Ich denke, was die CRM-Spieler getan haben, ist meiner Meinung nach so, als würde man darüber im weiteren Sinne nachdenken. Es ist wie, ja, als wäre die Automatisierung dasselbe.
HubSpot hat sich das definitiv so vorgestellt, das heißt, sobald Sie wissen, wie die Automatisierung innerhalb von HubSpot funktioniert, kann sie über alle anderen Arten von Gruppen kaskadieren, richtig? Es funktioniert genauso, weil es die gleiche Software ist. Ich denke, das ist hilfreich.
Die große Veränderung, die wir gesehen haben, ist also die Anzahl der Kanäle, die Anzahl der Interaktionen, die wir mit Kunden haben, ist in den letzten Jahrzehnten offensichtlich dramatisch gestiegen. Die andere Sache ist, und das ist, glaube ich, die große Veränderung, dass die Kundenerwartungen damals, ich sage mal vor 20 Jahren, CRM richtig machen, obwohl es als Front-Office-Anwendung betrachtet wird, weil es irgendwie so ist das Wort Kunde darin, es war hauptsächlich eine Backoffice-Sache. Es war eine Datenbank, die von den Vertriebsmitarbeitern und den Mitarbeitern des Kundenteams verwendet wurde, aber die Kunden würden nie wirklich direkt damit interagieren. Nicht in irgendeiner sinnvollen Weise.
Heutzutage erkennen die meisten erfolgreichen Unternehmen, dass jedes Unternehmen ein digitales Unternehmen ist. Sie müssen online sein. Sie müssen eine Website haben. Wenn jemand ein Problem hat, muss er es melden können. Sie müssen in der Lage sein, ihre Bestellung zu verfolgen. Das Niveau der Erwartungen der Verbraucher, der Endkunden, an das CRM, sie wissen vielleicht nicht einmal, was ein CRM ist, aber sie wissen, dass sie den Status ihrer Bestellung erhalten möchten. Das wissen sie, oder?
Das einzige, was die Pandemie beschleunigt hat, ist, dass die Menschen gewusst haben, dass sie digital werden und mehr davon tun müssen, und sie haben diesen stetigen Anstieg der Kundenerwartungen gesehen, die Pandemie war eine Art Zwangsfunktion. Es ist wie, okay, wenn Sie an der Seitenlinie saßen und sich fragten, ob Sie das tun sollten, fragen Sie sich nicht mehr. Sie können nicht nicht online sein, oder? Es funktioniert nicht.
Wir haben also gesehen, und das hat den Verkäufen von HubSpot irgendwie Auftrieb gegeben, kein Wortspiel beabsichtigt, die Leute sind einfach bereit, etwas da draußen zu machen. Sie möchten, dass ihre Website mit ihrem CRM verbunden ist, so dass alles irgendwie zusammenpassen muss. Wir hatten also unser bestes Quartal aller Zeiten, sogar mitten in diesem Quartal, weil es jetzt dieses höhere Gefühl der Dringlichkeit gibt.
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