Дхармеш Шах из HubSpot: Я пообещал жене, что не буду заниматься новым стартапом после того, как продал свой первый, а потом встретил Брайана
Опубликовано: 2020-12-12
Я знаком с соучредителями HubSpot, Брайаном Халлиганом и Дхармешем Шахом, с июля 2006 года. И с дешевого места в ряду я наблюдал, как они вывели компанию на биржу и увеличили ее с одного до почти 4000 сотрудников. И хотя мне кажется, что я довольно хорошо знаю эту историю и разговаривал с ними обоими на протяжении многих лет для этой серии — в последний раз это было четыре года назад с Дхармешем на конференции компаний Inbound — я всегда узнаю что-то новое о том, о чем они говорят. сделали и как они это сделали. Это продолжилось ранее на этой неделе, когда у меня был разговор в LinkedIn Live с Дхармешем .
Так вот, Дхармеш делает не так много всего, поэтому я был очень рад, что он присоединился ко мне и поделился некоторыми вещами во время нашего обсуждения. Ниже приведена отредактированная стенограмма части нашего разговора, где он рассказывает о первых днях создания компании, о том, почему партнерство с Брайаном было таким долгим и успешным, и почему парень, который называет себя интровертным техническим фанатом, решил написать код культуры, который, по его словам, стал одним из величайших вкладов в компанию.
Чтобы прослушать разговор полностью, нажмите на встроенный проигрыватель SoundCloud.
smallbiztrends · Несколько хороших минут с HubSpot Co – основатель и технический директор Дхармеш Шах
Мысли о 14-летнем проекте Ride Building HubSpot
Дхармеш Шах : Думаю, я буду использовать пару прилагательных, одно относительно, я бы сказал, плавно. У вас есть взлеты и падения любого стартапа. Так оно и есть. Но я думаю о HubSpot почти как несколько глав. Первая глава нашей жизни была в том, что мы — компания, занимающаяся маркетинговым программным обеспечением. Это то, что мы делали, и это то, чем мы были известны, и занимались всем входящим маркетингом и как бы продвигали это движение. Затем мы занялись продажами и CRM. Так расширился. Это как, хорошо, теперь это более широкая платформа. Это была вторая глава. Мы как бы в конце второй главы, и все прошло хорошо.
Но да, это была веселая поездка. Я скажу, что всегда думал о себе, потому что я начинающий парень. Поэтому люди спрашивают меня: «Ну, Дхармеш, HubSpot приближается к 4000 человек, как ты продержался так долго?» Это чистая правда. HubSpot теперь также является публичной компанией. Теперь мне стало веселее, и Брайану Халлигану тоже. Мы болтали об этом. Типа, ладно, ну почему так? Как мы, стартаперы, можем веселиться сейчас больше, чем в ранние годы?
Простой ответ заключается в том, что теперь мы в какой-то степени сидим за столом взрослых. Мы делаем ставки. Например, хорошо, у нас есть эта идея или это видение, мы действительно можем что-то делать и мобилизовать идеи, и мы можем делать ставки на более долгосрочные вещи. Я имею в виду, что, конечно, вы всегда немного беспокоитесь о капитале и тому подобных вещах, но приятно иметь позади некоторые годы раннего становления и иметь возможность делать что-то большее.
Брент Лири: Есть ли что-то, по чему вы скучаете в первые дни, особенно когда речь идет о предпринимательстве и стартапе?
Дхармеш Шах : Да. Я имею в виду, что стартапы — это круто. Я люблю и думаю, что я начинающий человек в своей основе. Что мне нравится в стартапах, так это постоянный менталитет неудачника, верно? Это как, хорошо, ну, ты не уверен, что увидишь на следующей неделе или в следующем месяце, или что компания все еще будет существовать. Это катание на американских горках, это очень весело. Просто столько неопределенности.
Затем энергия той ранней команды часто такова, что все они люди с определенной целью. Не то чтобы у нас сейчас нет цели и миссии, они есть, но когда это как три человека и комнатное растение, это просто другое [неразборчиво 00:02:18].
Я думаю, это прекрасное занятие в жизни. Но масштабирование тоже весело.
Секрет долгого и успешного партнерства с соучредителем Брайаном Халлиганом
Брент Лири: Это были ты и Халлиган, просто два парня. Мы уже 14 лет в путешествии, путешествии HubSpot. Теперь вы приближаетесь к 4000 сотрудников. Как изменились ваши отношения с Халлиганом с того времени, когда вы были только вдвоем, до сегодняшнего дня — вы публичная компания, у вас почти 4000 сотрудников, но вы, ребята, все еще вместе? Поговорите о том, как развивались ваши отношения с течением времени и как вы смогли добиться успеха и остаться вместе, потому что многие из этих людей, которые начинали свой бизнес с течением времени, уже давно ушли.
Дхармеш Шах: Думаю, я приписываю скромный успех HubSpot тому факту, что мы с Брайаном так хорошо ладим. Так было всегда, с первого года. На самом деле, я не должен был создавать компанию. Я пообещал своей жене, что не буду создавать другую компанию после того, как продам свою первую. Частично мотивацией был тот факт, что мы с Брайаном так хорошо ладили, и у нас была общая страсть к малому бизнесу . Мы хотели создать компанию по разработке программного обеспечения вместе.
Я думаю, то, что сделало это последним, это как любые другие отношения, и вы должны думать об этом таким образом, это отношения. Должно быть взаимное уважение, если не восхищение. Должно быть какое-то чувство общего понимания и общей цели, которое у нас всегда было с самого начала. Затем у нас было много, я думаю, это помогло, и я рекомендую это соучредителям на ранних стадиях стартапа, это начинать трудные разговоры на ранней стадии, верно?
Типа, хорошо, а что, если кто-то придет и предложит нам 50 или 100 миллионов долларов и захочет приобрести компанию? Что, если один из нас захочет уйти из компании, потому что нас больше нет? Что мы делаем в этих ситуациях? Как принимаются эти решения? Как это работает?
У нас это было на первой неделе, да, как и все остальное. Причина, по которой мы основали компанию, — это совпадение. Как будто мы оба добились определенного успеха на своем пути, но у нас была своего рода фишка на плече, которую нам нужно было что-то доказывать. Мы хотели сделать еще один шаг вперед, так сказать.
Хоть я и не любитель спорта, воспользуюсь спортивной метафорой…
Но отношения особо не развивались. То, как мы управляем компанией сейчас, очень похоже на то, как мы управляли компанией в первый год. Дело в том, что мы как бы понимаем сильные и слабые стороны друг друга. У нас есть бесплатные фоны. У нас общие ценности, но разное происхождение, и я думаю, что это полезно. Он занимается продажами и маркетингом, а я технарем, так что это помогло. Было, да.
Я думаю, что главное — это взаимное уважение и восхищение. Номер два, может быть, даже номер один, это то, что вам действительно должно нравиться проводить время с этим человеком. Как бы просто это ни звучало, но если это не так, если вы делаете это только ради денег, вы делаете это ради успеха, и вам просто не нравится находиться рядом с этим другим человеком, стартап не будет развиваться. работать. Вероятно, больше стартапов терпит неудачу из-за конфликта соучредителей, чем по любой другой причине.
От стартапов к кодам культуры
Брент Лири: Вы технолог и интроверт, но очень рано начали думать о корпоративной культуре. Почему бы вам не поговорить о том, когда вы поняли, чувак, что нам действительно нужно внести некоторую формальную форму в культуру нашей организации, и почему для вас было так важно по-настоящему глубоко погрузиться в это, потому что это то, что вы делал?
Дхармеш Шах : Да. Это забавная история. Так что я не должен был заниматься культурой. Мы не очень часто использовали слово «культура» в первые годы существования HubSpot, потому что мы стартап, который говорит: «Хорошо, у нас есть продукт, который нужно создать, у нас есть продукт, который нужно продать, культура — это то, чем занимаются крупные компании». с раз они 100, 500 человек.
Затем Брайан перешел в группу CEO. Он встречался с другими генеральными директорами в этом районе, с некоторыми высокопоставленными людьми, чьи имена вы бы узнали. На этой конкретной встрече темой была культура. Тогда ответ Брайана был очень похож на то, что мы думали в то время: «Хорошо. Ну да, вы, ребята, гораздо дальше нас, понимаете? Потому что они спрашивали их типа: «Что вы делаете с культурой?» «Мы пока ничего не делаем. Нам еще рано об этом думать».
Эта группа генеральных директоров действительно сильно обрушилась на него. Это как: «Ты не понимаешь, Брайан. Культура — это вещь номер один. Ничего другого нет. Если вы испортите это, все остальное не будет иметь значения». Так что это было своего рода сообщение, которое он унес, и он сказал: «Хорошо, хорошо» и выслушал.
Вскоре после этого у нас был ужин учредителей. Он рассказал мне об этой встрече. Он такой: «О да. У меня была групповая встреча с генеральным директором, и, очевидно, культура очень важна. Это решит нашу судьбу». Это фраза, которую я не забуду. Это как: «Дхармеш, почему бы тебе не сделать это?»
Поэтому я смотрю на него смешно. Типа, ладно, я не знаю, что это значит. Из всех людей в компании я меньше всего люблю людей. Зачем мне копаться в культуре? Но он был гораздо более занятым человеком, чем я. Я такой: ладно, ну, насколько это может быть сложно? В то время там было меньше сотни человек.
Я смотрел на это так, как смотрел бы на это инженер, что, если бы мне пришлось написать функцию прогнозирования для расчета вероятности того, что любой человек из HubSpot добьется успеха и станет одной из наших звезд, я не знаю. каковы именно веса, но каковы будут коэффициенты? Какие вещи, вероятно, будут играть в этом роль, могу ли я понять это, по крайней мере, в первом порядке?
Так что я как бы углубился. Я получил данные от команды. Типа, хорошо, вы довольны HubSpot? Почему вы счастливы в HubSpot, если да, и почему нет, если нет. Таков был генезис. Так что это началось с очень малого, как своего рода внутренняя вещь.
Я написал эту колоду слайдов, которая на тот момент состояла из 16 слайдов, под названием «Код культуры». Забавный факт о слайде «Кодекс культуры», который с тех пор стал относительно популярным, потому что мы сделали его общедоступным, заключается в том, что люди говорят: «О, это похоже на кодекс поведения. Вы знаете, слово «код». Типа, нет, на мой взгляд, код был буквально, если бы я мог написать код для запуска [неразборчиво 00:08:04] и принимать все решения, вот что я бы сделал. Это эвристика, лежащая в основе того, как мы управляем компанией, так что это скорее операционная система, чем что-либо еще.
Но да, с тех пор это странно, потому что у меня нет прямых подчиненных в HubSpot, верно? Это был один из первых принципов-основателей HubSpot: у меня не было бы прямых подчиненных, потому что я плохо разбираюсь в управлении. Я просто не умею. Так что да, это было интересно. Хотя я вряд ли был официальным хранителем культуры HubSpot, это сработало довольно хорошо, и отчасти потому, что я не смотрю со стороны, но у меня нет лошади в гонках. Я не состою в какой-то конкретной команде. Я могу относиться к этому с точки зрения инженера и ученого. Да, так что я как бы просто смотрю, что я получаю благодаря осмосу от команды, и выясняю это.
Культурный кодекс теперь находится в версии 33. Недавно мы опубликовали обновление. Это было увлекательное путешествие. Скажу так, из всего кода, который я когда-либо писал, это, вероятно, было самым эффективным. Так что дело не в софте, а в том. Эта презентация с точки зрения моего вклада в HubSpot, вероятно, занимает первое место в списке.
Эволюция CRM
Брент Лири: Кроме того, давайте просто поговорим о CRM. Я имею в виду, давайте немного погрузимся в рулевую рубку.
Дхармеш Шах : Конечно. Ага.
Брент Лири: Ваша платформа взаимодействия началась с маркетинга, а затем вы встроили в нее CRM, продажи и обслуживание. Как вы видите развитие CRM с тех пор, как вы основали HubSpot, до того состояния, в котором мы находимся сегодня? Некоторые люди говорят, что принципы на самом деле не изменились. Это просто то, как это пытаются реализовать, то, как люди пытаются использовать технологии, но философия и основные аспекты практически одинаковы. Как вы это видите?
Дхармеш Шах : Думаю, это в основном правда, верно? Я имею в виду, клиенты есть клиенты. Я думаю, что мы как общество более скептически относимся к компаниям, у которых мы покупаем, и к людям, с которыми мы ведем дела. Так что это как-то изменилось. Отношения между покупателями и продавцами изменились.
Но с точки зрения CRM как отрасли, я думаю, что произошло следующее: если вы посмотрите на CRM первого поколения, Siebel и тех людей, которые заложили раннюю основу, и у нас есть Salesforce для того, о чем мы все думаем. Во втором поколении единственное, чему мы научились, это то, что на ранних стадиях создания CRM один из вопросов, который я задавал себе, — почему мало компаний, разрабатывающих CRM? Как будто их должно быть буквально сотни, верно? Существуют сотни маркетинговых программных приложений, и, возможно, CRM гораздо важнее.
Я думаю, проблема в том, что CRM на самом деле сложна, потому что ожидания отрасли сейчас по сравнению, скажем, даже 15 лет назад, CRM считалась базой данных для отслеживания ваших клиентов. Это был фундаментальный вариант использования. Вам нужна общая база данных, в которой были бы все данные о ваших клиентах. Он эволюционировал в определенной степени. Ладно, это не только индивидуальные контакты, но и компании, и сделки, и все такое. Но базовая архитектура была относительно простой, верно? Типа, хорошо, у меня есть эта база данных.
Что произошло сейчас, так это то, что для того, чтобы действительно эффективно конкурировать в индустрии CRM, вы не можете просто быть этой базой данных, вы должны быть платформой. Теперь становится ясно, что когда большинство людей думают о платформе, это похоже на то, что другие люди строят на ее основе. У вас есть API, и вы можете его расширить. Все очень, очень верно. Но с другой стороны, в какой степени сама компания использует платформу с точки зрения согласованности использования различных видов программных сервисов, верно, так что это вроде как имеет смысл?
Так что я думаю об этом так: в HubSpot у нас есть этот термин, который мы используем, называемый нашими основными цветами, и это своего рода общие программные сервисы, которые лежат в основе фактической платформы HubSpot. Это было важно. Так, например, мы начали с маркетинга, и у нас было приложение для автоматизации маркетинга, как и следовало ожидать, но мы убрали слово «маркетинг». На самом деле это была система автоматизации, которая говорит: «Хорошо, вы хотите иметь возможность выполнять эти рабочие процессы и иметь эту логику ветвления, делать эти вещи и отправлять это электронное письмо? Потрясающий. Замечательно. Но автоматизация на самом деле важна в продажах. Есть такая вещь, как автоматизация продаж, когда хочется делать похожие, но не одинаковые вещи. То же самое и в сервисе, верно? Это похоже на то, о, если тикет находится в обращении более 90 дней, я хочу разослать эту серию электронных писем, я хочу обострить ситуацию.
В глубине души все одно и то же. Это все автоматизация. Вы берете на себя ручные процессы, которые могли произойти, и пытаетесь закодировать программное обеспечение. Я думаю, что то, что сделали игроки CRM, похоже на то, что они думают об этом в более широком смысле. Вроде, да, вроде автоматизация такая же.
HubSpot определенно думал об этом таким образом: как только вы узнаете, как работает автоматизация в HubSpot, она может каскадно распространяться на все другие группы, верно? Это работает так же, потому что это то же самое программное обеспечение. Я думаю, это полезно.
Итак, большой сдвиг, который мы наблюдаем, — это количество каналов, количество взаимодействий с клиентами, очевидно, значительно возросло за последние пару десятилетий. Другая вещь, и это, я думаю, большой сдвиг, заключается в ожиданиях клиентов тогда, я бы сказал, 20 лет назад, чтобы правильно использовать CRM, даже если это считалось приложением для фронт-офиса, потому что оно как бы слово «клиент» в нем было в основном делом бэк-офиса. Это была база данных, и ее использовали торговые представители и люди из клиентской группы, но клиенты никогда не взаимодействовали с ней напрямую. Ни в каком значимом смысле.
Сегодня большинство успешных компаний признают, что каждый бизнес — это цифровой бизнес. Вы должны быть онлайн. У вас должен быть сайт. Если у кого-то есть проблема, он должен иметь возможность сообщить об этом. Они должны иметь возможность отслеживать свой заказ. Итак, уровень ожиданий потребителей, конечного клиента, что такое CRM, они могут даже не знать, что такое CRM, но они знают, что хотят получить статус по своему заказу. Это они знают, верно?
Единственное, что ускорила пандемия, так это то, что люди знали, что им нужно переходить на цифровые технологии и делать больше, и они видели такой неуклонный рост ожиданий клиентов, пандемия была своего рода вынужденной функцией. Это как, хорошо, если вы сидели в стороне и задавались вопросом, стоит ли вам это делать, вы больше не задаетесь вопросом. Ты не можешь не быть в сети, верно? Это не работает.
Итак, мы увидели, и это немного подстегнуло продажи HubSpot, без каламбура, люди просто готовы получить что-то там. Они хотят, чтобы их веб-сайт был подключен к их CRM, чтобы все должно было как бы соответствовать друг другу. Таким образом, у нас был лучший квартал в прошлом квартале, даже в разгар этого, потому что сейчас есть это более высокое чувство срочности.
ПРОЧИТАЙТЕ БОЛЬШЕ:
