ArtículoRomper la trampa del valor: cómo las empresas B2B pueden aumentar las ventas

Equilibrar la satisfacción del cliente y las ventas

Las empresas orientadas al cliente buscan constantemente hacer felices a los clientes. Los consumidores son muy conscientes de esto porque son bombardeados con anuncios y otros esfuerzos de marketing que afirman cómo las empresas se esfuerzan por satisfacerlos.

Hay un problema menos conocido por el consumidor promedio, pero evidente para los directores ejecutivos que deben operar a un nivel de 100 000 pies: para las empresas de negocio a negocio (B2B), aumentar las ventas es tan importante como satisfacer a los clientes .

El comprador B2B frente al comprador B2C

Los clientes B2B son diferentes a los objetivos de las organizaciones de empresa a cliente (B2C). Los consumidores B2C suelen diferir de las siguientes maneras:

• Compran en cantidades más pequeñas.
• Compran más seguido
• Realizan compras a nivel individual
• Y tienden a ser un poco más emocionales en su comportamiento de compra.

Los clientes B2B, por otro lado, son:

• Más racional que emocional
• Más impulsado por el valor y el precio
• Es más probable que involucre a varias personas en la decisión de compra y consumo.
• Y en deuda con ciclos de decisión y consumo más largos

Debido a que se percibe que los compradores B2B están más motivados por el precio y el valor como un atributo de producto y servicio, sus proveedores a menudo se encuentran en la "trampa del valor". Pero como se muestra en un análisis reciente realizado por los socios de investigación de BrandExtract, Customer-Based Execution & Strategy (CUBES®), la trampa del valor se puede evitar centrándose en la satisfacción del cliente sobre otras métricas de ventas más destacadas.

La trampa del valor B2B

La trampa de valor B2B se basa en dos falacias.

• Falacia de las características del producto : para mejorar las ventas, las empresas B2B se centran en la tecnología y se aseguran de que su producto tenga más y mejores características que los productos de sus competidores. Las inversiones para agregar o mejorar funciones se convierten en un imperativo clave. Sin embargo, agregar características al producto no solo hace que la oferta sea más compleja, sino que también aumenta los costos.
• Falacia de precios : para mejorar las ventas, las empresas creen que deben ser competitivas en precios. Es decir, intentan fijar precios para sus productos iguales o inferiores a los de la competencia. Después de todo, los clientes B2B son percibidos como más racionales, tienen contratos y departamentos de compras y están bien informados.

Pero ahí radica la trampa: a medida que las empresas, por un lado, aumentan sus costos al agregar funciones y, por otro lado, intentan competir en precio, se encuentran en una espiral contraproducente de aumentar su base de clientes y obtener menores ingresos.

El resultado es una disminución a largo plazo en el valor de la empresa. La trampa del valor también hace que los ejecutivos de la empresa sean progresivamente más reactivos: los clientes exigen más funciones y se acostumbran a precios más bajos, y pueden hacerlo cada vez con mayor fuerza durante entornos de recesión.

Acabar con la trampa del valor B2B con satisfacción

¿Cómo encuentran las empresas la salida de la trampa del valor? Los resultados del proyecto de investigación CUBES® indican que las empresas B2B deben centrarse en la satisfacción general del cliente, no solo en el precio y las características del producto.

La satisfacción general del cliente abarca toda la experiencia proveedor-comprador. Muchas empresas realizan encuestas de satisfacción del cliente y tratan de documentar los niveles generales de satisfacción de sus clientes. Sin embargo, les cuesta responder tres preguntas básicas:

1. ¿La satisfacción general del cliente está tangiblemente relacionada con las ventas?
2. En caso afirmativo, ¿cuál es la naturaleza de la relación entre la satisfacción general del cliente y las ventas?
3. ¿Qué significa esto para una empresa B2B en particular?

Un gran cuerpo de investigación muestra que la satisfacción del cliente es importante. Desafortunadamente, la mayoría de las conclusiones se basan en interacciones B2C y los estudios disponibles sobre la satisfacción del cliente B2B se basan en casos de una sola empresa. Por lo tanto, los ejecutivos B2B están atascados tratando de aplicar hallazgos no representativos a sus propias empresas.

Para confiar en la relación entre la satisfacción general del cliente y las ventas en un contexto B2B, los ejecutivos necesitan información cuantitativa basada en una muestra confiable y suficientemente grande de empresas B2B.

CUBES®: Ejecución y estrategia basadas en el cliente

Nuestra asociación con la iniciativa de investigación CUBES® está diseñada para desarrollar una perspectiva B2B basada en el cliente que permita a los ejecutivos diseñar y ejecutar la estrategia. Los objetivos del proyecto son:

• Comprenda hasta qué punto la satisfacción general del cliente, una métrica clave del cliente, se asocia con resultados relevantes para los ejecutivos, como el poder de precio, la lealtad del cliente, la voluntad de recomendar y el desempeño financiero.
• Identificar áreas estratégicas clave (p. ej., ofertas, seguridad, fijación de precios) que se pueden aprovechar para mejorar la satisfacción general.
• Determinar palancas de ejecución específicas para mejorar el desempeño en áreas estratégicas clave.
• Proporcione un marco para que los ejecutivos utilicen un enfoque basado en el cliente para diseñar y ejecutar la estrategia.

Utilizamos un enfoque de varios pasos para responder a la pregunta clave: ¿Cómo se asocia la satisfacción general del cliente con los resultados financieros y no financieros en un contexto B2B?

Paso 1: revisión de la literatura

Una gran cantidad de artículos académicos muestra que la satisfacción del cliente puede afectar los resultados de muchas empresas. Sin embargo, la gran mayoría de los artículos abordan solo las interacciones B2C. Cuando los académicos han examinado empresas B2B, han examinado empresas individuales. Y si bien es más fácil trabajar con tales estudios de casos, no proporciona el nivel de confianza descriptivo necesario para comprender la dinámica del mercado B2B más grande.

Los estudios existentes también tienen un alcance limitado. La mayoría examina un conjunto limitado de resultados, enfocándose solo en las métricas de lealtad del cliente y no alineándolas con los resultados financieros. El proyecto CUBES, por lo tanto, examina un conjunto más amplio de resultados, que incluyen:

• Métricas de lealtad del cliente: si una empresa utilizará un proveedor para el próximo trabajo, invitará a una oferta, recomendará al proveedor y transmitirá comentarios positivos o negativos.
• Desempeño financiero de primera línea: Ventas e ingresos.
• Rendimiento financiero final: márgenes brutos y ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).
• Métricas bursátiles: Rentabilidad sobre activos y Q de Tobin.

Los detalles del estudio CUBES® se pueden encontrar aquí.

Paso 2: Recopilación de datos

En noviembre de 2016, un panel nacional de gerentes B2B participó en la encuesta de referencia CUBES®. Los investigadores midieron la satisfacción general del cliente utilizando una escala Likert de siete puntos. La escala está equilibrada con tres categorías que indican insatisfacción, una que muestra indiferencia entre satisfacción e insatisfacción y tres categorías que indican satisfacción. Cada categoría tiene un valor numérico y un descriptor verbal.

Si el proveedor calificado por el encuestado representaba una empresa que cotiza en bolsa, los investigadores compararon el nombre del proveedor con la información financiera. Esta es la fuente de todos los datos de ventas, ingresos y márgenes utilizados en el estudio, y tales métricas de ventas objetivas hicieron que los resultados fueran mucho más sólidos que las medidas de ventas subjetivas o autoinformadas.

Paso 3: Estimación econométrica

El equipo combinó estadísticamente la encuesta de satisfacción general del cliente con los datos financieros y los resultados se analizaron mediante un modelo econométrico que aísla estadísticamente la asociación única de la satisfacción general del cliente con cada métrica. El modelo econométrico controla el efecto de confusión de los factores no focales asociados con la empresa B2B (p. ej., liquidez), la industria (p. ej., concentración de la industria) y el encuestado. Este procedimiento proporciona una imagen representativa de la asociación de la satisfacción general del cliente con los diferentes resultados.

Satisfacción general del cliente y ventas

Usando la metodología descrita, CUBES® pudo responder tres preguntas críticas.

1. ¿Existe una relación entre la satisfacción general del cliente y las ventas en un contexto B2B?

En promedio, cada aumento de unidad en la satisfacción general del cliente está asociado con un aumento de $10.3 millones en ventas anualizadas. Sin embargo, esta relación no es tan simple como se creía anteriormente.

2. ¿Cuál es la naturaleza de la relación entre la satisfacción general del cliente y las ventas?

Como se muestra en la Figura 1 , la relación entre la satisfacción del cliente y las ventas es asimétrica para la satisfacción y la insatisfacción. Para la zona de insatisfacción, las ventas son bajas y relativamente planas. Para la empresa promedio de la muestra, las ventas son constantes, entre $15,900 y $17,300 millones. Los clientes insatisfechos no son diferentes a los clientes indiferentes (ni satisfechos ni insatisfechos) en términos de ventas.

Entre los clientes satisfechos se observa un aumento lineal y monótono de las ventas. Cuando los clientes pasan de "algo" a "muy" a "extremadamente" satisfechos, las ventas aumentan claramente, casi exponencialmente. Para la empresa promedio de la muestra, las ventas saltan de $26,700 millones a $45,900 millones cuando los clientes pasan de "algo satisfechos" a "extremadamente satisfechos".

Figura 1. Satisfacción del cliente y ventas entre clientes B2B

3. ¿Cómo ayuda la satisfacción general del cliente a una empresa B2B?

Los directores ejecutivos son responsables de los resultados financieros: ventas, márgenes y valor de la empresa. Programas CUBES®: impulsar la satisfacción general del cliente puede impulsar las ventas.

CUBES® calculó el aumento de las ventas de varias empresas B2B destacadas cuando los clientes que se determinaron como "muy satisfechos" se convirtieron en "extremadamente satisfechos". Para Boeing , el aumento de las ventas asciende a 14.010 millones de dólares. Ryder System aumentaría las ventas en $1.01 mil millones. La Figura 2 muestra los resultados de Boeing, Ryder y otros cinco.

Figura 2. Las ventas aumentan cuando los clientes pasan de "muy" a "extremadamente" satisfechos

¿Que sigue?

Una de las mayores preocupaciones de todas las empresas B2B es aumentar las ventas. Pero en lugar de caer en la trampa del valor de agregar características y bajar el precio, las empresas B2B deberían centrarse en gestionar la satisfacción general del cliente para aumentar las ventas.