La manera correcta de subcontratar procesos comerciales en la era digital

En la última década, las empresas utilizaron los servicios de subcontratación de procesos comerciales principalmente para ahorrar dinero. La optimización de procesos fue lograda por los centros de llamadas en India utilizando tecnología, pero principalmente a través de la automatización básica de tareas. A medida que avanza la tecnología, las empresas subcontratan cada vez más para aprovechar las ofertas de proveedores más sofisticados. Algunos de estos incluyen soluciones industriales personalizadas y avances en tecnología digital, como inteligencia artificial, análisis y aprendizaje automático.

Los servicios de subcontratación de procesos comerciales se centran cada vez más en la gestión de procesos comerciales (BPM) en lugar de la automatización básica y la optimización básica tradicional, como lo demuestran las organizaciones pioneras. Los proveedores de servicios y los compradores pueden adelantarse unos a otros al generar diferenciación en las operaciones y un valor final significativo a través de este tipo de acuerdos de subcontratación. Estas ventajas se nos están acercando, pero todavía estamos a tiempo de aprovecharlas. Dentro de unos años, es probable que estos acuerdos se consideren apuestas en la mesa. Ha llegado el momento de que las empresas tomen la iniciativa.

Subcontratación digital: creciendo rápidamente

El costo de administrar procesos comerciales en todo el mundo se estima en $ 230 mil millones. Los centros de llamadas en la India, por ejemplo, están a cargo del servicio al cliente, mientras que los procesos administrativos, incluidos los reclamos, los pagos, las finanzas y las adquisiciones, están a cargo de las funciones administrativas. En los últimos años, solo un pequeño porcentaje de los acuerdos de subcontratación incluyen explícitamente tecnologías de última generación. Esa participación, sin embargo, está creciendo rápidamente.

De un grupo de más de 200 acuerdos de subcontratación de procesos comerciales que se cerraron entre 2016 y 2020, aproximadamente una cuarta parte de dichos acuerdos incluían al menos un componente digital (redes sociales, aplicaciones móviles, análisis, automatización, nube o Internet de Cosas). En los últimos cinco años, sin embargo, tales acuerdos casi se han duplicado. Si bien la industria de subcontratación en general está creciendo solo un dígito, esa oportunidad potencial se destaca claramente.

Según un análisis del valor total del contrato (TCV), se evidencia una tendencia similar. En los cinco años de 2016 a 2020, los servicios digitales crecieron del 30 al 70 por ciento de TCV, y los nuevos acuerdos con componentes digitales aumentaron a casi el 50 por ciento (gráfico).

El rápido crecimiento de los acuerdos de servicios de subcontratación de procesos comerciales digitales se atribuye a varios factores. Los productos y servicios digitales tienen una gran demanda debido a varios factores. A nivel mundial, las tecnologías de la nube son cada vez más frecuentes en todas las industrias. Los acuerdos habilitados para la nube privada representaron el 67 por ciento del TCV en 2020, mientras que los acuerdos habilitados para la nube pública representaron el 63 por ciento.

Al permitir la adopción de plataformas y servicios en la nube, se habilitan más tecnologías digitales y de datos. Varios proveedores de servicios de externalización de procesos empresariales, por ejemplo, aprovechan los sistemas basados ​​en la nube para aplicaciones específicas, como la contabilidad y la gestión de crédito y efectivo, para acelerar los procesos con uso intensivo de datos. Otro aspecto importante del outsourcing digital es que los resultados sean de alta calidad. Según los compradores y proveedores de la industria de los centros de llamadas, la incorporación de lo digital en un contrato de subcontratación puede mejorar la experiencia del cliente dos o tres veces más que los modelos tradicionales.

Superando los Desafíos

Sin embargo, existen varios desafíos asociados con lo digital. El primer paso es obtener apoyo ejecutivo. Los directores de adquisiciones y otros líderes sénior deben tener la aspiración de implementar programas de abastecimiento digital, junto con respaldos explícitos del cambio, supervisión durante las transiciones y la capacidad de enfoque.

Los desafíos culturales son inherentes a cualquier programa de cambio, por lo que superarlos es fundamental. Los equipos de compras a menudo se quedan con sus proveedores actuales incluso cuando los tiempos parecen relativamente tranquilos. Esto se debe a la inercia de la organización, las relaciones que tardan en construirse y un comprensible deseo de estabilidad. El abastecimiento digital ofrece una nueva forma de trabajar con todos los proveedores, que es más que un simple proveedor. Los equipos de trabajo pueden argumentar que no tienen el ancho de banda para respaldar un programa de adquisición digital además de los cambios radicales que la mayoría de las organizaciones están experimentando en múltiples frentes.

Las capacidades de abastecimiento débiles son quizás el mayor desafío. Los servicios digitales de próxima generación pueden estar más allá de las capacidades de algunas organizaciones. En lugar de centrarse en el ahorro directo de costos, esto requiere un caso comercial diferente. Los clientes están poniendo un mayor énfasis en las métricas de la experiencia del usuario final, como un servicio y tiempos de llamada más rápidos, y los comentarios positivos que reciben de las herramientas digitales basadas en IA. Otros buscan proveedores que puedan cumplir con las iniciativas de transformación, según el porcentaje de proyectos de automatización completados a tiempo o la tasa de éxito de las iniciativas de digitalización. Además, esta evolución requiere un conjunto diferente de proveedores, nuevas estructuras de contrato que fomenten la colaboración y la responsabilidad compartida, y un mayor nivel de integración entre el proveedor y la organización. Como solían hacer las empresas en el pasado, no se trata de una subcontratación llave en mano.

Además, los propios procesos de abastecimiento deben incorporar cada vez más lo digital y la automatización, una gran mejora con respecto a los enfoques actuales, en gran parte manuales, utilizados por demasiadas organizaciones. La empresa debe desarrollar habilidades más sólidas en el uso de lo digital internamente para poder acceder de manera efectiva a lo digital de proveedores externos.

Es posible que se necesite un año para desarrollar estas capacidades. Aun así, la implementación de procesos de adquisición más inteligentes vale la pena a largo plazo. Los análisis han demostrado que lo digital y la automatización pueden generar tres veces más impacto financiero para los contratos subcontratados que los acuerdos de subcontratación tradicionales, al mismo tiempo que mejoran el servicio al cliente interno.

Cuatro factores de éxito para la subcontratación digital

Identificamos cuatro elementos importantes de los acuerdos de subcontratación de próxima generación en función de nuestro análisis del panorama de los acuerdos y las experiencias de los principales proveedores y compradores de subcontratación.

La atención se centra en la transformación de las operaciones a través de la tecnología digital: la subcontratación tradicionalmente consistía en una transacción sencilla diseñada para generar eficiencias marginales. A los proveedores se les pagaba según una tarifa fija por tiempo y materiales después de recibir una lista de tareas bien definidas. El modelo de externalización de operaciones de transformación radical a través de la digitalización está dando paso a uno nuevo: los proveedores están asumiendo procesos más complejos y se les paga en función de los resultados que ofrecen (como el procesamiento del lenguaje natural, la automatización de procesos robóticos y la inteligencia artificial) y la soluciones tecnológicas que utilizan.

Un sistema de incentivos alineado con la innovación: el valor potencial que estas tecnologías y aplicaciones pueden desbloquear también está cambiando, ya que aún se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. Al incluir acuerdos de reparto de ganancias en sus contratos, las empresas pueden incentivar la innovación durante todo el plazo del contrato. Un proveedor puede negociar para retener parte del valor generado por un cambio de proceso que reduce los requisitos de capital de trabajo o disminuye las cifras pendientes de ventas por días. Las tres dimensiones de eficiencia, eficacia y experiencia deben considerarse como parte de la agenda de innovación de una organización.

Rediseño de extremo a extremo de los viajes digitales: cada vez más, los procesos se rediseñan para aprovechar lo digital, lo que hace imposible subcontratar una parte única y fragmentada de un proceso y esperar ver una mejora significativa. Para obtener el máximo impacto, los proveedores deben ser responsables de poseer y transformar todo el proceso de principio a fin, incluida la optimización, la digitalización, la automatización y la eliminación del trabajo manual. Un proveedor de procesamiento de facturas, por ejemplo, puede experimentar problemas iniciales debido a formatos no estándar y, en consecuencia, sugerir cambios de formato anteriores a los procesos de envío de facturas de los proveedores. A medida que evolucionan los panoramas de aprendizaje automático empresarial y tecnológico, esta perspectiva ampliada ayuda a crear una mentalidad de mejora continua, lo que permite que el comprador y el proveedor colaboren para crear aún más valor. La digitalización está cambiando radicalmente los procesos, por lo que las empresas no pueden subcontratar una porción fragmentada de un proceso y esperar resultados significativos.

La adopción y la transformación de las tecnologías digitales requieren una responsabilidad conjunta: con el abastecimiento digital, una empresa y un proveedor colaboran en lugar de trabajar a distancia como lo hacían en el pasado. Ambas organizaciones cuentan con equipos dedicados que desarrollan y monitorean un conjunto completo de KPI, incluida la experiencia del cliente. Proporcionar a los clientes acceso a la pila de tecnología, o disipar las preocupaciones de pérdida de datos del director de seguridad de la información, requiere que los proveedores estén facultados para tomar algunas decisiones por su cuenta.

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Quitar

COVID-19 ha acelerado significativamente la disrupción en la industria de BPM, lo que ha resultado en importantes beneficios financieros y operativos para empresas bien preparadas. Volver a imaginar todos los pasos del proceso de subcontratación y superar los desafíos internos y externos será un desafío, pero lo digital es el nuevo estándar para los grandes contratos de subcontratación. Desde nuestro punto de vista, las empresas tienen una opción: pueden aprovechar este cambio y obtener una ventaja significativa sobre sus competidores, o pueden correr el riesgo de perder frente a la competencia.