Ajansınızın Daha Büyük Düşünmesi Gereken İşaretler

Phenomblue bugün kendisini bir marka deneyimi ajansı olarak şekillendiriyor. Görünüşe göre hepsini yapıyorlar: strateji oluşturmak, tasarlamak, siteler inşa etmek ve temel olarak bir şirketin sesinin tüm paketini kavramsallaştırıp üretmek. Ama biraz daha farklı bir tablo görmek için 10 yıl geriye gidin.

Phenomblue'nun kurucusu ve CEO'su Joe Olsen, “Aslında 2004 yılında bir animasyon stüdyosu olarak başladık” diyor. Yaklaşık bir düzine geliştiriciden oluşan bir ekip, Universal gibi film stüdyolarından, Rhythm & Hues gibi büyük efekt şirketlerinden ve reklam ajansları için reklamlar üzerinde çalışan prodüksiyon stüdyolarından projeler üstlendi. Ancak 2006 civarında, Omaha merkezli stüdyo ölçek büyütmeye yönelik ilk adımını attı.

Aracıyı kesmeye hazır mısın?

Olsen, “Yapım şirketlerini atlayıp doğrudan ajanslara gitmeye karar verdik” diyor. Oradan, reklam ajansları teknik yardım istemeye başladılar - örneğin Phenomblue animasyonunu alıp bir web sitesine koyabilir mi?

Olsen, “Ülke genelinde gerçekten üst düzey animasyon ve yazılım geliştirmeyi aynı yerde yapabilen yalnızca birkaç yer vardı” diyor. "Bir ajans için bu onlar için iyi bir anlaşmaydı çünkü iki şirketin birlikte çalışmasını sağlamak yerine sadece bir noktaya gitmeleri gerekiyordu." Sonraki beş veya altı yıl boyunca Phenomblue, Chicago ve doğu kıyısındaki büyük ajanslarla birlikte üçüncü taraf dijital ortak olarak hizmet verdi ve Nike, McDonalds ve Gatorade gibi markalar için projeler üzerinde çalıştı.

Hizmetiniz bir meta haline mi geliyor?

Olsen, piyasa gücünde bir karışıklık fark ettiğinde 2010 yılı civarındaydı. Müşteriler reklam ajanslarını kovuyor ve sadece işi üreten üçüncü taraf şirketleri işe alıyorlardı. Olsen, “Pepsi'nin Saatchi'de dolaştığını ve 'Sadece Phenom'u işe alacağız' dediğini hayal edin” diye açıklıyor Olsen. "Yani bu piyasada birkaç kez oldu ve ajans tarafında bu tür çatlaklar oluştu ve herkes biraz korktu. 'Bu adamların müşteriye fazla yaklaşmalarına izin mi veriyoruz?' Çünkü ajansların sahip olduğu şey müşteriyle olan ilişkidir.”

Aniden Phenomblue'nun Pepsi ile toplantı masasına girmesine izin verilmedi. Olsen, “Yine perdenin arkasına geçtik” diyor. "Böylece duvardaki yazıyı görebildik - oraya geri dönmeyi deneyebilirdik, ama bu uzun bir yol ve herhangi bir zamanda tekrar geri dönebiliriz."

Durumu metalaştırılmak olarak tanımlıyor. “Bunu ne kadar hızlı, ne kadar ucuza yapabileceğinizi anlamaya başlamıştı.” Bu her dijital ajans için kötü bir şey değil. Olsen, büyük reklam ajanslarının çok parası olduğuna dikkat çekiyor, beş ila 10 kişilik bir geliştirme mağazası, onlar için küçük projeler seçen gerçekten güzel bir yaşam tarzı işletmesi yürütebilir.

Maaş sorunu mu?

Ne yazık ki, 2011 itibariyle, Phenomblue zaten 40 çalışana ulaşmıştı ve hala bu küçük dükkanlara karşı teklif veriyordu. “O oyunu asla kazanamayacaksın çünkü daha ucuza yapabilirler” diyor. "Aylık 250.000$'lık bir maaş bordronuz olduğunda, bu, 30 gün içinde değiştirilecek 30.000$'lık web sitesi demektir. Yani artık 30$ yapamazsınız, 100$ veya 300$ yapmanız gerekir. Eh, o oyuna girdiğinizde, her zaman daha büyük bir firma vardır."

Phenomblue'nun seçimi ya daha büyük olmak ya da daha akıllı olmaktı: biraz ölçek almak için 200 kişiye kadar büyüyün ya da en ucuz olmaya odaklanmak yerine müşteri için daha değerli olan şeyler yapın.

Müşterilerinizin istediklerinden daha fazlasına mı ihtiyacı var?

Evet, bir müşterinin bir web sitesine ihtiyacı olabilir, ancak neden buna ihtiyaç duyduklarını biliyorlar mı? Phenomblue'nun bu soruya ve buna benzer sorulara yanıt vermesi, müşterilerini geri çevirmeyi bırakıp uzun vadeli hesaplara dönüştürmesini sağladı.

Bunun iş danışmanlığı gibi geldiğini mi düşünüyorsun?

Olsen, "Evet, gerçekten garip, biz biraz öyleyiz," diye kabul ediyor. "Şu anda daha büyük müşterilerimizden biriyle yaptığımız iş - zamanımızın çoğunu bu organizasyonun gelecekteki bir resminin nasıl görüneceğini planlamak için harcıyoruz. Finansal başarı ne anlama geliyor, dış ve iç algı nasıl görünüyor, piyasadaki konumunuz nasıl görünüyor. Bu hedeflere ulaştığımızdan emin olmak için ne tür ölçümler yapıyoruz? Ve bunun dışında, bu ölçümleri hareket ettirmek için ne yapabiliriz? Ve sonra bir şeyler yapmaya başlayabilirsin.”

Sektörde strateji için bir boşluk var, diyor. Şirketler, bir hedefi sağlamlaştırmak için nefes almak için duraklamadan çok sayıda faaliyet üretir. "Facebook'a ihtiyacımız var, buna ihtiyacımız var, buna ihtiyacımız var, yeni bir markaya ihtiyacımız var, bazı TV reklamları yapmalıyız - ama tüm bunları bir kenara itip 'Neden buna ihtiyacınız var?' diye sorun.”

Olsen, son 10 yıldır pazarlamacıların tüketicilerin markalarla bağlantı kurmak için teknolojiyi nasıl kullandığını anlamaya çalıştıklarını söylüyor. "İster internet gibi cihazlar ya da medya, isterse sosyal gibi davranışlar olsun, sürekli olarak bu şeyleri üzerimizde olan insanların nasıl bizim gibi olduğunu anlamaya çalışıyorsunuz—" masanın üzerinde duran telefonunu alıyor "—nasıl çalışır mıyız?”

İş modelinizi değiştirmeye cesaretiniz var mı?

Ancak müşterilerin dijital tüketicilerin nasıl hareket ettiğini anlamalarına yardımcı olmak, Phenomblue'nun kendi iş modelini değiştirmesi gerektiği anlamına geliyordu. Son üç yıldır, uzun ve yavaş bir yolculuk oldu. Olsen, "40'tan [tam zamanlı çalışan] 17'ye çıktık ve sanırım bugün 15 yaşındayız," diye tahmin ediyor. Tamamen tam zamanlı bir kadrodan hibrit bir modele geçiş, Phenomblue'nun daha metalaştırılmış becerilerle sözleşme yaparken daimi kadrosunu stratejik tutmasını sağladı. "Muhtemelen yıl sonunda 20-25'te olacağız."

Bugün Midtown Omaha'daki ofisi, yarı yaratıcı ve strateji, yarı proje yönetimi ve hesap yönetiminden oluşan bir kadroya ev sahipliği yapıyor. Şirket içinde yapılan işlerin yaklaşık yüzde 90'ı strateji ve yaratıcılık ve yüzde 10'u geliştirmedir. Olsen, “İki ila üç yıl önce tamamen iki yana kayıyordu” diye hatırlıyor.

Kadro değişiklikleri, iş için gerekli bir kötülüktür, ancak yine de berbat olduğunu kabul edecektir. “İşiniz tek yönlüyken sizinle başlayan tüm bu insanlara sahipsiniz ve sonra işi değiştirdiğinizde, insanları hareket ettirmeniz gerekiyor. Her şey önceden tasarlanmıştı, ancak bunu yapmak her zaman zordur.” Olsen, bırakmak zorunda kaldığı pek çok insanın işlerinde iyi olmadığını, ancak zamanın sadece yüzde 10'unda kullanıldığını ekliyor.

Phenomblue'da değişen sadece yüzler değildi. Olsen, "Her şeyi değiştirmek zorunda kaldık" diyor. “Projeleri satma şeklimiz, inşa etme şeklimiz, personel alma şeklimiz, tüm bunları değiştirmek zorunda kaldık. Büyük bir projeyi yürütmekten tamamen farklı olan hesapları nasıl çalıştıracağımızı bulmamız gerekiyordu. Duvara çarpmadan önce çok zaman harcadık.”

Böyle bir duvar, gemiye ne tür bir insan getireceğini içeriyordu. Phenomblue'da daha önce hiç kimse bir reklam ajansında çalışmadığından, ekip onlara ipleri gösterebilecek birini getirmeleri gerektiğini düşündü.

Olsen, “Bu tür eski yöntemleri getirdiler” diyor. "Ajans dünyası çok hiyerarşik - insanların patronları, patronları ve patronları var ve bizim yerimiz gerçekten düz." Bu nedenle, büyük bir reklam ajansından önceki önemli bir kişi, genç bir proje yöneticisinden bir soru aldığında, eski yanıt, 'Neden size bir şey söylemek zorundayım?' gibi bir şey olma eğilimindeydi.

Phenomblue, reklam ajanslarının hiyerarşi modelini reddetmenin yanı sıra, müşteri eklemek için daha metrik tabanlı bir yöntem izlemeyi seçti. Olsen, "Artık bir PMO grubumuz var" diyor. "Bu kadarını yapmadığımız sürece iş yapmadığımızı söyleyen biri var - bu kişi dışarıdan mı yoksa içeriden mi çalıştığımıza karar vermekten sorumlu. Ajans dünyasında bunu pek göremezsiniz. Yapabileceğiniz en büyük projeleri kazanırsınız, büyük isimler ararsınız. Bu, doğal bir ilerleme türünden çok büyük dalgalanmalarla ilgilidir.”

Büyük mü hayal ediyorsun?

Saatchi gibi büyük ajanslarla dijital ortaklıktan uzaklaşmak, Phenomblue'nun McDonalds ve Gatorade gibi büyük markalarla çalışmaktan da bir süreliğine uzaklaşması gerektiği anlamına geliyordu. Olsen, “Doğrudan gittiğimizde, bu tür müşteriler için çalışmayacaksınız çünkü çok büyükler” diye açıklıyor. Phenomblue bunun yerine küçük işletme ve yeni kurulan müşteriler için gitti ve pazarlama merdivenlerini yeniden tırmanmaya çalıştı. “Bu dipten ancak altı ya da yedi ay önce çıktık” diyor ve şimdi GuitarCenter, eBay ve Newegg gibi daha büyük müşterilerle çalıştıklarını da sözlerine ekliyor.

Ancak defne dinlenmeyecek. Olsen vurgulayarak, "Birleşmeler ve satın almalar büyüme modelimizin bir parçası olacak - kesinlikle" diyor. "Yani bu başka zorlukları da beraberinde getiriyor. Büyümek istediğinizde bunu sadece organik olarak insanları ekleyerek yapamazsınız, özellikle bizim alanımızda. Bu kanallar insanların yardıma ihtiyaç duyduğu yerlerde açılıyor ve siz istemezseniz birileri bunu dolduracak.”