Tanda Agensi Anda Perlu Berpikir Lebih Besar

Phenomblue menata dirinya hari ini sebagai agensi pengalaman merek. Sepertinya mereka melakukan semuanya: membuat strategi, merancang, membangun situs, dan pada dasarnya mengonsep dan menghasilkan keseluruhan paket suara perusahaan. Tapi mundurlah, jika Anda mau, 10 tahun untuk melihat gambaran yang agak berbeda.

“Kami memulainya pada tahun 2004 sebagai studio animasi sebenarnya,” kata Joe Olsen, pendiri dan CEO di Phenomblue. Sebuah tim yang terdiri dari sekitar selusin pengembang mengerjakan proyek dari studio film seperti Universal, perusahaan efek besar seperti Rhythm & Hues, dan studio produksi yang mengerjakan iklan untuk biro iklan. Namun sekitar tahun 2006, studio yang berbasis di Omaha membuat langkah pertamanya menuju peningkatan.

Apakah Anda siap untuk memotong perantara?

“Kami memutuskan untuk melewatkan perusahaan produksi dan langsung ke agensi,” kata Olsen. Dari sana, biro iklan mulai meminta bantuan teknis—bisakah Phenomblue mengambil animasinya dan memasangnya di situs web, misalnya?

“Hanya ada beberapa tempat di seluruh negeri yang benar-benar dapat melakukan animasi kelas atas dan pengembangan perangkat lunak di tempat yang sama,” kata Olsen. “Untuk sebuah agensi, itu adalah kesepakatan yang bagus bagi mereka karena mereka hanya perlu pergi ke satu tempat daripada mencoba membuat dua perusahaan bekerja sama.” Selama lima atau enam tahun ke depan, Phenomblue memulai dengan agensi besar di Chicago dan pantai timur, melayani sebagai mitra digital pihak ketiga dan mengerjakan proyek untuk merek seperti Nike, McDonalds, dan Gatorade.

Apakah layanan Anda menjadi komoditas?

Saat itu sekitar tahun 2010 ketika Olsen melihat adanya gangguan pada kekuatan pasar. Klien memecat biro iklan dan hanya mempekerjakan perusahaan pihak ketiga yang memproduksi karya tersebut. “Bayangkan Pepsi berkeliling Saatchi dan berkata, 'Kami hanya akan menyewa Phenom,'” Olsen menjelaskan. “Jadi itu terjadi beberapa kali di pasar dan semacam itu terjadi di sisi agensi dan semua orang menjadi takut. 'Apakah kita membiarkan orang-orang ini terlalu dekat dengan klien?' Karena itulah sebenarnya yang dimiliki agensi adalah hubungan dengan klien.”

Tiba-tiba Phenomblue tidak lagi diizinkan di meja pertemuan dengan Pepsi. “Kami tergerak kembali ke balik tirai lagi,” kata Olsen. “Jadi kita bisa melihat tulisan di dinding—kita bisa mencoba untuk kembali ke sana lagi, tapi itu jalan yang panjang, dan kapan saja kita bisa terlempar ke belakang lagi.”

Dia menggambarkan situasi sebagai komoditas. "Itu mulai tentang seberapa cepat Anda bisa melakukannya, seberapa murah Anda bisa melakukannya." Bukan berarti itu hal yang buruk bagi setiap agensi digital. Olsen menunjukkan bahwa biro iklan besar memiliki begitu banyak uang, toko pengembang yang terdiri dari lima hingga 10 orang dapat menjalankan bisnis gaya hidup yang sangat bagus dengan memilih proyek kecil untuk mereka.

Apakah penggajian menjadi masalah?

Sayangnya, pada 2011, Phenomblue telah berkembang menjadi 40 karyawan dan masih menawar toko-toko kecil itu. “Anda tidak akan pernah memenangkan permainan itu, karena mereka bisa melakukannya dengan lebih murah,” katanya. “Bila Anda memiliki gaji $250.000/bulan, itu banyak sekali $30.000-situs web untuk diputar dalam 30 hari. Jadi Anda tidak dapat melakukan $30-an lagi, Anda harus melakukan $100-an atau $300-an. Nah, ketika Anda masuk ke permainan itu, selalu ada firma yang lebih besar.”

Pilihan Phenomblue adalah menjadi lebih besar atau lebih pintar: tumbuh menjadi 200 orang untuk mendapatkan skala atau melakukan hal-hal yang bernilai lebih banyak uang bagi klien, daripada fokus menjadi yang termurah.

Apakah klien Anda membutuhkan lebih dari yang mereka minta?

Ya, klien mungkin memerlukan situs web, tetapi apakah mereka tahu mengapa mereka membutuhkannya? Menjawab pertanyaan itu dan lainnya seperti itu adalah bagaimana Phenomblue berhenti mengalihkan klien dan malah mengubahnya menjadi akun jangka panjang.

Pikirkan ini terdengar seperti konsultasi bisnis?

“Ya, ini benar-benar aneh, kami memang seperti itu,” Olsen setuju. “Pekerjaan yang kami lakukan dengan salah satu klien kami yang lebih besar saat ini—kami menghabiskan sebagian besar waktu kami untuk merencanakan seperti apa gambaran masa depan organisasi itu. Apa yang dimaksud dengan kesuksesan finansial, seperti apa persepsi luar dan dalam, seperti apa posisi pasar Anda. Pengukuran seperti apa yang kami lakukan untuk memastikan kami mencapai tujuan tersebut? Dan dari itu apa yang bisa kita lakukan untuk membuat pengukuran itu bergerak? Dan kemudian Anda bisa melakukan sesuatu.”

Ada lubang di industri untuk strategi, katanya. Perusahaan menghasilkan banyak aktivitas tanpa berhenti sejenak untuk memantapkan tujuan. “Kami membutuhkan Facebook, kami membutuhkan ini, kami membutuhkan itu, kami membutuhkan merek baru, kami perlu menjalankan beberapa iklan TV—tetapi singkirkan semua itu dan tanyakan 'Mengapa Anda membutuhkan ini?'”

Selama 10 tahun terakhir, Olsen mengatakan, pemasar telah mencoba memahami bagaimana konsumen menggunakan teknologi untuk terhubung ke merek. "Apakah itu perangkat atau media seperti internet atau perilaku seperti sosial, Anda hanya terus-menerus mencoba untuk mencari tahu bagaimana orang-orang seperti kita yang memiliki hal-hal ini pada kita sepanjang waktu—" dia mengangkat teleponnya yang diletakkan di atas meja "—bagaimana kita bekerja?”

Apakah Anda punya nyali untuk mengubah model bisnis Anda?

Tetapi membantu klien mengetahui bagaimana konsumen digital mencentang berarti Phenomblue harus mengubah model bisnisnya sendiri. Selama tiga tahun terakhir, ini adalah perjalanan yang panjang dan lambat. “Kami beralih dari 40 [karyawan penuh waktu] menjadi 17, dan saya pikir kami berada di 15 hari ini,” perkiraan Olsen. Pergeseran dari staf penuh waktu ke model hibrida memungkinkan Phenomblue untuk menjaga staf permanennya tetap strategis sambil mengontrak lebih banyak keterampilan yang dikomoditaskan. “Kami mungkin akan berada di 20-25 pada akhir tahun.”

Hari ini, kantornya di Midtown Omaha menampung staf yang setengah kreatif dan strategi dan setengah manajemen proyek dan administrasi akun. Pekerjaan yang dilakukan inhouse adalah sekitar 90 persen strategi dan kreatif dan 10 persen pengembangan. “Padahal dua sampai tiga tahun lalu, itu benar-benar terbalik,” kenang Olsen.

Perubahan staf adalah kejahatan bisnis yang diperlukan, tetapi dia akan mengakui bahwa itu masih menyebalkan. “Anda memiliki semua orang yang memulai dengan Anda ketika bisnis Anda hanya satu arah, dan kemudian ketika Anda mengubah bisnis, Anda harus memindahkan orang. Itu semua sudah direncanakan, tetapi selalu sulit untuk melakukan itu. ” Olsen menambahkan bahwa banyak orang yang harus dia lepaskan tidak bekerja dengan baik tetapi hanya dimanfaatkan 10 persen dari waktu.

Bukan hanya wajah yang berubah di Phenomblue. “Kami harus mengubah segalanya,” kata Olsen. “Cara kami menjual proyek, cara kami membangun, cara kami mengelola staf, kami harus mengubah semua itu. Kami harus memikirkan cara menjalankan akun, yang sama sekali berbeda dari menjalankan proyek besar. Kami menghabiskan banyak waktu berlari ke dinding sebelum kami melakukannya. ”

Salah satu dinding tersebut termasuk tipe orang yang harus dibawa ke dalam pesawat. Karena tidak ada seorang pun di Phenomblue yang pernah bekerja di biro iklan sebelumnya, tim berpikir bahwa mereka harus merekrut seseorang yang dapat menunjukkan kepada mereka apa yang harus dilakukan.

“Apa yang terjadi adalah mereka membawa cara warisan semacam ini,” kata Olsen. “Dunia agensi sangat hierarkis—orang memiliki bos, bos, dan bos, dan tempat kami benar-benar datar.” Jadi, ketika orang penting sebelumnya dari biro iklan besar mendapat pertanyaan dari manajer proyek junior, respons lama cenderung seperti, 'Mengapa saya harus memberi tahu Anda sesuatu?'

Seiring dengan menolak model hierarki biro iklan, Phenomblue memilih untuk mengikuti metode yang lebih berbasis metrik untuk menambahkan klien. “Kami memiliki grup PMO sekarang,” kata Olsen. “Kami memiliki seseorang yang mengatakan bahwa kami tidak melakukan pekerjaan kecuali jika kami menghasilkan sebanyak ini—orang itu bertanggung jawab untuk memutuskan apakah kami melakukan outsourcing atau bekerja secara internal. Di dunia agensi, Anda tidak melihat itu terlalu banyak. Anda memenangkan proyek terbesar yang Anda bisa, Anda mencari nama besar. Ini lebih tentang gelombang besar daripada semacam perkembangan alami. ”

Apakah Anda bermimpi besar?

Menjauh dari kemitraan digital dengan agensi besar seperti Saatchi berarti Phenomblue juga harus berhenti bekerja dengan merek besar seperti McDonalds dan Gatorade–untuk sementara waktu. “Ketika kami langsung, Anda tidak akan bekerja untuk klien semacam itu karena mereka terlalu besar,” Olsen menjelaskan. Phenomblue pergi sebagai gantinya untuk bisnis kecil dan klien pemula, bekerja dengan cara mereka kembali ke tangga pemasaran. “Kami baru keluar dari penurunan itu sekitar enam atau tujuh bulan yang lalu,” katanya, menambahkan bahwa sekarang mereka bekerja dengan beberapa klien yang lebih besar lagi seperti GuitarCenter, eBay, dan Newegg.

Tapi kemenangan tidak akan diistirahatkan. “Merger dan akuisisi akan menjadi bagian dari pola pertumbuhan kami—pasti,” kata Olsen dengan penekanan. “Jadi itu membawa tantangan lain. Ketika Anda ingin tumbuh besar, Anda tidak dapat melakukannya hanya dengan menambahkan orang secara organik, terutama di ruang kami. Saluran ini terbuka di mana orang membutuhkan bantuan, dan seseorang akan mengisinya jika Anda tidak.”